泡沫纷纷破裂

　　5月8日24K连锁酒店的投资商明大投资管理有限公司的负责人朱福弟被上海黄浦区公安局拘留，并接受警方的相关调查。事情缘于4月底一位投资于24K连锁酒店的温州投资者，在连续数月未能收到明大投资承诺支付的投资回报后，向公安机关报案。

　　24K连锁酒店成立于2004年，当时正值国内经济型酒店的商机初露头角之时，如家快捷、锦江之星等目前遍布全国的扩张布点，才刚刚开始。

　　为了在更短时期内快速扩张，24K连锁酒店从其第三家店新会路店开始，明大投资开始引入一种“全新”的融资模式，即被他们称为“租赁”转“租赁”的方式，投资者以一定的资金从朱福弟控制的另一家公司上海金冠酒店服务有限公司那里租下客房10年使用权，同时投资者必须再与明大投资签订另一份租赁合同，投资者将从金冠酒店那里租来的房子再转租给明大投资，明大投资按投资额10%-15%的年回报率承诺给予投资者，10年后返还本金。

　　这种融资模式曾使明大投资的24K连锁酒店扩张计划得以在短时间内迅速铺开。2007年开始24K酒店高调宣布已经获得风险投资，并计划海外上市。

　　据投资者介绍，从2007年8月开始，明大投资承诺每月支付的投资回报就开始出现支付不正常的情况，最初是拖欠，后来干脆停止支付。已有多位投资者将其告上法庭，要求其履约。

　　24K的过激融资模式似乎还是个案，2007年10月21日如家快捷3.4亿元人民币收购七斗星商务酒店100%的股权后，随后公布的如家第四季度财报中的七斗星惨淡的亏损状况，则让更多人看到经济型酒店的底牌。

　　七斗星第四季度的营业收入为1980万元，占如家该季度总营收的6%。若并入七斗星的财务数据，如家第四季度EBITDA(即未计入利息、税费、折旧和摊销前净利润)为2200万元，同比下滑19.6%。而倘若不计入收购七斗星商旅酒店带来的影响，以及汇兑损失和股权奖励支出，如家第四季度调整后EBITDA为6070万元，同比增长73.4%。如家第四季度的酒店入住率为91.6%，每酒店客房营收为每日164元，但计入七斗星商旅酒店后，如家第四季度的酒店入住率为88.3%，每酒店客房营收每日仅为155元。

　　业内人士表示，七斗星被公开的不佳的财务状况实际上是经济型酒店整体行业的一个缩影。

　　如家CEO孙坚坦言：“在一年前或半年前，大家都觉得钱不是问题，投资人对经济型酒店盈利的热望过高，不惜投入，使得北京、上海、广东地区出现局部的投资泡沫，尤其是在物业取得方面拼命抬价，不顾成本。

　　但现在的问题是资金的来源不再那么容易了，盈利才是硬道理，资金会进来也是需要你去赚钱的。这个行业表面上好像是很赚钱，但是从七斗星的例子你可以明显地看到，它一年发展了20多家酒店但是不赚钱。现在有相当一部分规模并不小的品牌实际上都是不赚钱的。其中有成本控制的问题，也有扩张的速度和经营管理不对称的问题。

　　成本上升致盈利回报减缓

　　根据6月12日公布的《2008中国经济型饭店调查报告》，企业运营成本持续上升，使得市场预期出现分歧。

　　报告显示，2007年新开业的经济型饭店的平均投资额比2006年增长18%，物业租赁成本平均上升29%，而由于急剧扩张导致人才紧缺，店长平均年薪上涨24%，企业的盈利空间被急剧压缩。

　　业内人士表示，物业租金在2007年持续猛增，在10月达到顶峰。一位业主算了一笔账：“物业租赁费用已经由最初的几角钱/平方米/天上涨到了2-元/平方米/天。均摊下来一间客房的平均面积在40多平方米，仅物业一项，一天一间客房的支出就高达80-100元。一间房才卖200元左右。”

　　报告显示，华北、华东和华南的物业租金涨幅达到36%、36%和38%。北京、上海这两个重点竞争区的涨幅更是高达45%和44%。

　　人工成本作为另一项成本支出也在大幅上涨。店长平均年薪为10万元，员工平均工资为1.6万元/年，比去年上涨了13%。大多酒店人工成本占总营收的比例为10%-15%。

　　人才战源于急剧扩张下的人才紧缺。如家北京区经理孙一清表示：“培养一名合格的经济型酒店店长需要5年时间，但是全行业年增长幅度高达120%的开业店数等不了这么久。所以许多副店长往往通过跳槽成为店长，身价也水涨船高。”

　　成本上升的同时，平均出租率却出现下降，热点区域北京、上海和整个华东区域在出租率上的降幅较大，都有4%-5%的降幅，平均年出租率低至80%左右。

　　一家知名经济型酒店高层透露：“5月6月属于酒店的旺季开始期，但今年的出租率下降得非常厉害，不足75%。这对依靠薄利多销的经济型酒店非常不利。而就目前的预订状况来看，奥运房的前景也不乐观。”

　　根据上周末北京市旅游局通报的5月酒店调查数据，与3月相比，除了五星级酒店房价保持上升外，其他酒店价格下降3.5%。某经济型酒店北京大区经理透露，原先业内期待的1500元的奥运房价已经落空，能撑到700元就算不错了。

　　成本过高，收入减缓，使得2007年经济型酒店单店回报周期从以往的1-3年增长到5-6年。孙坚表示，目前开一家新店的平均投入在100万美元上下。每家新开的店需要3到6个月过渡期才能产生现金流，一旦开店速度破毁资金回流的平衡点，同时又无法引入新的融资，将出现资金链断裂的危险。

　　他强调：“降低了的投资回报使得这个市场正趋于理性。能否盈利成为生存下去的惟一法则。”

　　兼并洗牌主导2008

　　如家以开业饭店数266家成为行业老大。如家CEO孙坚表示：“经济型酒店市场的转冷实际上给健康理性发展的品牌带来了更多的发展空间。”

　　他表示，2008年随之而来的将是市场品牌的整合与规模容量的整合。中国经济型酒店的市场还是非常广阔的，能渡过低谷的企业未来会有更好的发展。

　　“强者将会更强，当投资热炒过去，某些和如家同质化，但规模却很小的品牌基本没有什么发展机会了，因为它的规模、管理和资金，什么都比不上如家，拿什么来竞争呢？他们将会被整合掉，空出更多的市场空间来给有实力的品牌发展。最后会有三五家品牌留下来，成为真正具有实力，懂得管理的好企业。”

　　管理瓶颈的显现是经济性酒店发展到100家以上,分布城市超过30个以上就会面临的问题。在一个城市做得还不错的酒店在扩张的过程中，是不是能建立管理系统，扩张到更多城市后是否能够保持健康的经营状态？管理的有效性如何在更远和更纵深的平面上延伸？摊子越铺越大，制度和流程的管理就被稀释了，问题如果积累，就会让新店的经营陷入困难中。如家2005年就开始思考这个问题，不断改进管理结构和流程的有效性，寻找一种很好的连锁酒店的管理模式。

　　2008年如家强调的是区域化管理。现在如家已经进入90个城市，相应的区域划分越来越细，现在如家有16个小区，每个小区管到60家酒店。我们下一步要加强区域的管理功能。如家总部将成为一个战略计划、流程研究和效率研究的制定单位，而区域更多的是执行，强调对服务和质量的标准控制。

　　2007年开店增长率达到354%的七天CEO郑南雁表示，2008年七天的扩张速度将会放缓，他们的重点将集中在压缩成本上。

　　“两年前的经济型酒店赚钱太容易，随便做，入住率都高达95%，根本看不出经营水平的高下。现在市场转冷后，钱不那么好赚了，经济型酒店才回归到低成本运作的正常轨道上。” 

　　他表示，以往形成的泡沫正在破灭。实际上经济型酒店的行业门槛并不低，所谓的“经济型”是“节约”、“合算”，并不是简单的价格便宜，其核心应该是高性价比，这才是大势所趋。“行业门槛正在加高，跨进来的都是‘泡沫’下的啤酒，跨不进来的才是‘泡沫’。”