| 中国经济型酒店的战略计划分析 |
| 副标题： |
| 作者：刘树青 来源：2008年05月14日 《商场现代化》 人气： 时间：2008-9-24 14:46:22 进入论坛 |
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企业管理学中将企业战略计划内容分为战略愿景、战略环境、战略计划三方面。下面，笔者将依据以上三方面，以如家快捷为例，深入探究企业战略计划在内地经济型酒店的应用与实践以及它们是如何帮助如家快捷在众多酒店中脱颖而出的。
这里所说的“经济型酒店”，与遍布大街小巷的社会旅馆、招待所不同，是一种新型的业态，是与国际标准接轨的，专业化、品牌化、连锁化发展的酒店设施。经济型酒店在房价上是低廉的，但提供的硬件设施和服务水平并不低档，提倡为客人提供价格适中、物有所值和满足型的服务。从1997年中国第一个真正意义上的经济型连锁酒店品牌诞生至今，已经形成了三大阵营，第一大阵营就是全国性的经济型酒店品牌，例如如家快捷、锦江之星；第二大阵营就是一些区域性的经济型酒店品牌，例如上海的MOTEL168、广州7日酒店连锁、南京的金一村等；第三大阵营就是国际酒店管理集团，例如法国雅高的Ibis和美国Super8。其中，如家快捷自2002年创立以来，在短短的5年时间中发展成为全国首屈一指的经济型酒店，而一整套完善的企业战略计划是如家快捷得以成功的关键。
一、基于经济的蓬勃发展，以发展成为中国经济型酒店的著名品牌为企业战略愿景与目标是如家快捷得以存在并蓬勃发展的理由和目的
以长三角、珠三角、环渤海为代表的中国经济在过去十年间保持两位数的高速增长，经济产业结构的升级，交通基础设施的不断完善以及伴随着收入增长而导致的居民消费观念与方式的转变是经济型酒店从无到有，从小到大发展的必备条件。以长三角16城市2007上半年经济统计数据为代表，2007年上半年，长三角16城市实现地区国民生产总值21538.76亿元，同比增长15.1%，其中第三产业占总产值的42%，增幅达到15.5%；16城市居民人均可支配收入平均达到10566元，同比增长15.3%。经济环境的利好为经济型酒店的生存发展提供了日益扩大的市场。从如家来看，其战略愿景的提出与实施正是基于利好的经济环境和高增长的市场空间。如家酒店连锁借鉴了欧美成功的经济型酒店管理模式，提出了以追求精致简约、有限服务为标准，为国内外中小型商务客人和旅游者提供洁净温馨、便捷舒适、实用大方的高性价比住宿设施的为核心价值观与企业目标，并以致力发展成为中国经济型酒店的著名品牌为战略远期目标。正确战略目标的提出是如家快捷蓬勃发展的基石。如家酒店连锁于2002年6月创立，10月如家酒店连锁成功登陆美国纳斯达克，截至10月21日，如家酒店连锁市值已达14亿美金左右，被美国的知名投资机构评选为年度IPO，其连锁酒店网络截止2007年10月15日已经覆盖30多个省近80个主要商务城市，拥有300多家连锁酒店。而如家的成功恰是中国内地经济型酒店快速发展的一个缩影。
二、科学准确的战略环境分析是如家快捷快速发展，取得成功的重要基础
（一）行业环境与竞争对手
在如家快捷建立之初，2002年末，全国共有星级饭店8880家，其中客房数在500间以上的饭店80座，共有5.19万间客房，占全国星级饭店客房总数的5.78%；客房数在300间～99间的饭店320座，共有 11.73万间客房，占全国星级饭店客房总数的13.07%；客房数在200间～299间的饭店622座，共有15.00万间客房，占全国星级饭店客房总数的16.72%；客房数在100间～199间的饭店2225座，共有30.60万间客房，占全国星级饭店客房总数的34.10%；客房数在100间以下的饭店5633座，共有27.21万间客房，占全国星级饭店客房总数的30.33%。作为经济型酒店，每一家如家快捷连锁店的房间数多在100间以下，而这一类市场占总市场的比例达到30.33%，竞争相当激烈，主要竞争对手主要来自均已初具规模的中国本地锦江之星、美国格林豪泰。可见在如家快捷建立之际，经济型酒店这一市场已被先入为主，如何在竞争激烈的经济型酒店业脱颖而出是摆在如家快捷面前一个迫在眉睫的问题。
（二）企业自身优势的建立
经济型酒店以客房优质低价为主要竞争手段，而庞大的营销顾客网络成为其成败的关键。无论是先入市场的锦江之星还是格林豪泰，从来都没有停止过在全国各地战略市场的布局，以期有一个稳定而庞大的顾客群。而作为后来者，如家快捷在营销网络的覆盖方面拥有得天独厚的优势：如家快捷由首都旅游集团和携程旅行服务公司联合投资创立，凭借携程和首旅的客户网络，如家快捷轻松的建立起庞大而忠实的客户群体。但要确立优势必须进行各市场战略的布局，但如家缺少的是资本。而2006年如家酒店在美国纳斯达克的上市成功则为如家提供了大量的投资资本，至此如家快捷在同类酒店中的优势地位得以确立。
（三）市场细分与目标市场的确定
如家酒店发展战略是建立在市场细分的基础之上。从2002年如家发展至今的战略轨迹来看，综合考虑了市场细分变量中的四类：地理因素,区域大小、城市规模、人口密度、气候等；人口统计因素，包括居民收入、教育水平等；心里特征因素，包括社会分层、生活方式、个性特征等；行为因素，包括忠诚度、利益大小、使用率等。具体说来就是以上海、北京、广州为中心，按照从东往西，从沿海到内地的策略挺进。市场目标的确定不仅为如家制定未来发展战略提供了重要的市场信息，而且其恰当的市场划分分散了投资与运营风险，既有重点又不忽略细节，为如家未来的发展打下坚实基础。
三、以成本领先、特色优势为基础，横向一体化发展与市场开发为手段的战略计划选择
（一）以成本领先、特色优势为基础
经济型酒店生存发展的关键在于控制成本，提供标准化价格低廉的客房。如家也不例外，各地连锁酒店双人标准间房价均在160间～210之间。此外所有如家酒店除了客房和简易餐厅以外，不设任何娱乐设施。这样的酒店结构突出了如家的核心优势，节约了大量的投资成本、人员开销成本和日常维护成本。除了庞大的客户网络优势和成本控制优势以外，如家还具有快速扩张的优势。由于酒店结构简单，投资成本较低，营业成本控制力强，这为广大的投资者加盟提供了便利，而投资者的大量加盟也加快了如家在全国各地的战略布局。
（二）以横向一体化战略为加快市场布局的重要手段
企业要发展壮大，扩大产品的市场最直接、快速的方式就是收购、兼并。2007年10月22日，如家快捷以3.4亿元的价格收购排名位列经济型酒店十强的七斗星商旅酒店100%的股权。并因此将在全国18个城市新增加26家连锁酒店。从如家公布的战略计划来看，如家还将继续整合行业内的品牌。而在今后3年～4年中，如家快捷新增的酒店将会有20%左右来自并购其他单体或者小的经济型连锁酒店品牌。可见横向一体化战略的选择是如家快捷巩固其在中国内地经济型酒店中“霸主”地位的重要手段。
（三）以加强市场开发为扩大优势地位的主要方式
从如家快捷建立之初将总部设于上海到现今遍布全国的酒店布局，我们可以看出如家是以长三角为战略基地，环渤海、珠三角为两翼，向中西部主要城市群阶梯式推进的市场战略。据统计，如家快捷在长三角地区共有65家连锁酒店，环渤海地区共有64家连锁酒店，珠三角地区共有11家连锁酒店，三地酒店总数占全国的60%以上，可见东部沿海地区的优势战略布局已初步实现，正向中西部地区扩展。及时快速的市场开发是如家迅速成长、积累并不断扩大优势的必然选择。
四、结语
综上所述，如家快捷在其发展过程中成功制定和实施了企业战略计划。有数据显示，2007年如家快捷第一季度净利润为40万美元，第二季度为300万美元，第三季度更是创纪录的达到340万美元，同比增长220%。超过300家的酒店连锁网络和20万的庞大客源网络，保证了如家酒店连锁旗下各酒店90%全年平均出租率和强劲增长的企业利润。笔者认为，在未来的发展中，如家一方面应该加强其在核心区域的控制力，完善长三角、环渤海以及珠三角的市场布局，尤其是以珠三角为代表的华南地区，如家的市场份额相对偏少，应继续坚持收购和加盟为主的扩张手段，扩大华南地区市场份额，巩固行业优势地位；另一方面，如家应坚持向中西部地区、辽中南地区递推的发展战略，加快以合肥城市群、武汉城市群、成渝城市群、中原城市群、关中城市群、辽中南城市群、哈尔滨城市群、长春城市群为中心的市场布局。
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