然而近期，这家酒店却悄然换牌为“斯格威大酒店”，曾一夜客房价高达2000多元~3000多元的豪华酒店，竟以三折价揽客，就连酒店内的礼品店也打出了特价招牌。与1年多前的高调开业相比，如今的“斯格威大酒店”显得异常落寞。

　　换牌、降价的背后，其实是管理方——从“传达小弟”做到总裁的“台湾饭店业教父”严长寿麾下的丽致管理集团败走上海滩。台湾的酒店管理模式水土不服？大陆市场竞争太过激烈？团队执行力缺失？到底是什么，导致了严长寿的“败走”？

　　管理模式水土不服

　　因为缺乏经验或市场信心等诸多原因，大多数酒店集团在大陆采取的都是不参与任何投资的纯粹管理模式。

　　这种模式对于管理方有利有弊。不投资，则成本负担风险小，可话语权就掌握在了业主方手中，一旦双方发生矛盾，业主方更强硬。希尔顿酒店曾经就因为与业主方矛盾激化而被迫撤出了深圳和南京市场。

　　丽致在对大陆市场并不了解的情况下，自然采取其他酒店集团惯用的纯粹管理模式。2007年4月开业的“仕格维丽致大酒店”业主方包括上海置业有限公司、长城资产和上海住宅产业有限公司。

　　“但采用该模式，管理方必须业绩优良，否则等于为业主方与其‘离婚’埋下伏笔。” 华美酒店顾问有限公司首席资深管理专家赵焕焱说。

　　果然，丽致在上海出现“水土不服”，业绩始终低迷，导致合作双方产生矛盾。

　　根据原丽致管理方和业主方知情者透露，业主方当初与丽致管理方签订的管理合约差不多近10年，最初业主方对于“台湾饭店业教父”的期望值颇高。

　　“可问题很快出现，大陆和台湾市场情况完全不同。”原丽致管理团队人员透露，台湾很多小规模酒店，客房数量从几十间到100多间不等，经营手法很本土化，大多是采取带资管理方式，双方风险共担。

　　可大陆五星级酒店动辄是数百间客房的大规模酒店，需要强大后台体系支持，不是小作坊手段可以管理的。600多间客房的 “仕格维丽致大酒店”让丽致在大陆的规模经营方面显露短板。

　　另外，台湾酒店的销售方式和大陆也不同，台湾酒店可能不一定需要整套中央预订系统，或者即便有，旅行社客户也可以占据一定份额，但大陆五星级酒店主打高端商务客，必须要有强大专业的后台预订体系和忠诚客户计划。

　　原上海丽致酒店管理团队知情者透露，丽致虽然在台湾很有名，但比之在上海已经占据大半壁江山的万豪、雅高、洲际等国际知名酒店集团，丽致缺乏国际知名度和扎实的后台预订、销售体系等核心竞争力。

　　管理的水土不服导致酒店长期入住率极低，旺季入住率有时不到20%。后来只能接待旅游团，但这也才平衡到40％~50％的入住率，而其他同档次酒店同期入住率基本在80％~90％以上。而过多接待团队客后，使酒店价格大幅下跌，甚至还出现团队协议价仅400~500元一夜，严重影响利润，业主方越发不满，矛盾日益激化。

　　团队执行力不足

　　管理模式导致的水土不服给丽致背上了沉重的包袱。而丽致的另一个致命弱点则是团队缺乏执行力。

　　在没有高学历和任何背景之下，严长寿依靠自己的努力从底层员工做到美国运通台湾地区总经理，并一手创办丽致管理集团，还撰写了一度脱销的励志书籍《总裁狮子心》。台湾地区“上班族职业指数大调查”显示，“最想共事的老板”项目中，郭台铭为第一名，第二名就是严长寿。另一项对台湾地区年轻人的调查指出，在他们所崇拜的成功企业家中，郭台铭与台塑集团创办人王永庆位于前两位，严长寿与台积电董事长张忠谋、裕隆集团CEO严凯泰则并列第三。

　　记者采访了众多与严长寿共事过的人员，他们时至今日都对严长寿个人没有负面意见，不少一线员工对他个人印象很不错。

　　但个人魅力不代表团队的成功可以复制。“作为一个管理者，丽致高层对于上海方面酒店的执行力和监管有缺陷。” 原丽致管理团队人员一针见血地指出，严长寿主要精力还是在台湾地区，真正到上海来实际管理酒店的时间不多，主要依靠下属的团队管理，但缺乏执行力和监控能力，使上海丽致方面频频出现问题。

　　当初丽致派遣的法籍总经理朱利安在上任数月后便因为与业主方理念不合而离职，之后换了一位本地人任职高层，但其间依然不断发生上海方面管理人员和业主方涉及管理理念和经营利润等方面的内部矛盾。由于丽致高层没有有效地解决和监管，导致最后无法收拾。

　　“虽然丽致很希望继续保留品牌，毕竟这是大陆唯一一家丽致品牌五星级酒店。但是长期矛盾无法调和后，管理方最终只能无奈地提前解约退出。”知情者透露。

　　就在最近，严长寿参加一档财经节目的录制时承认，丽致的确撤离了上海市场。严长寿同时还表示，自己考虑三年后退休，现在正在做铺垫，以后更多精力会放在公共事业上。

　　但严长寿并没有谈及丽致的将来，赵焕焱分析认为，撤牌对于丽致来说无疑是具有很大品牌伤害力的。短期内，尤其是受金融风暴影响后，高星级酒店正集体面临“过冬”考验的背景下，五星级“丽致”品牌要重返大陆市场，颇有难度。