他们也喜欢告诉记者，自家和如家定位，服务区别有多大，有多少创新的尝试。

    说法各异，但唯一不变的是，如家目前还是这个行业无法回避的行业基准公司(benchmark)。

    过去6年，如家创造了迅速超越锦江之星的神话，而在今天如家还是被比照、赶超的对象。直到现在，就像范敏形容的容携程一样，“一直被模仿，从未被超越”。

    “我可以坦白地告诉你，今天在中国经济型酒店除了如家以外，没有人赚钱。都是在亏本做着。所以，今天大家应该更加的理性，不要乱动。”3月12日，如家CEO孙坚告诉记者。

    重谈合约

    这场寒冬究竟对如家冲击多大？

    以下一组数据可作为参照，如家2008年第三季度，第四季度房屋出租率为85.9%，84.1%，2007年第四季度同期为88.3%。由此可见，2008年相比2007年市场形势更为严峻，这下滑的趋势也并未止住。

    出租率下滑之外，还有人计算出如家每个房间利润仅赚6元，以形容经济型酒店利润之低。

    孙坚对记者解释，这个净利润除以房间数的简单算法并不可信，在2008年，如家新开200多家酒店，花费一亿多，已经消耗一部分发展的费用。接近真实的数字必须要剔除发展费用，体现一个房间长期的平稳收益。

    “不过，我觉得这个也没有要特别纠正的东西。如果利润少一点，会更少一点人来做。”孙坚如此调侃。

    时光进入2009年的头两个月，众多经济型酒店都扩大了促销力度，如家推出消费满100送100优惠券的措施以度过这段传统淡季。

    但是，不好的消息是，到现在三月，孙坚承认也没看出任何强劲的回暖迹象。

    他分析，这次经济危机对旅游酒店行业的影响，提炼出了两个特征，其一，高端部分影响比较大，低端部分较小；其二，对一线城市如上海，广州，或者长三角一些主要城市影响较大，二线城市如中西部市场影响比较小。

    在一线城市受到冲击的如家必须在成本控制上下功夫，在市场高企时期下谈的物业项目需要重启谈判。

在2007、2008年，市场较热时，如家拿下的不少项目超过2元/平方米，但经过一线城市物业成本回落曲线后，目前开始下降回落到1.5元/平方米。

    在二线城市，由于泡沫没有一线城市严重，尽管价格出现下降，但幅度并不大。

    这样的落差，不得不让“如家和原来的业主进行交流”，在双方互相接受的前提下重新拟定合约。孙坚透露，在500家酒店中，这部分占到6%-7%的比例。

    上海一家规模较小的连锁酒店负责人在今年年初告诉记者，2008年末、2009年初曾接到不少如家和7天项目开发部的电话，“推荐他们的项目”。

    但这位人士表示，和物业谈调整租金的难度较大，悖论在于，在经济不景气期间如果业主同意下调租金，但在市场好时是否可以提高租金？一纸10-15年的租约必须双方承担风险，特别是一些已经装修的项目，物业更有主动权。

    如家公关部叶秉喜告诉记者，如家最坏的打算“就不租了”，但他没有详述将付出的条件。

这一部分成本的控制将成为棘手的烫手山芋，对于这些“泡沫时期的产物”，孙坚不喜欢再回头给予更多关注。

    “市场在快(速发展)的时候，所有人都会参与，只有谁参与得更理性一点，谁参与得更扎实一点。”孙坚辩解。

    现在的策略是，如家更偏好更多在二三线城市布点式铺网络，谨慎分析其客源是否充裕，成本是否有经营空间。

    一些价格“太高”的项目，如家也会退避。

    比如，在2008年，上海某位房地产商转让三家酒店，如家，汉庭等业界玩家都参与了其中，三家酒店定位不同，有经济型，也有中高档定位。

    最终汉庭拿下此项目，汉庭方面称主要原因是因为其品牌的多元化足够驾驭这三家酒店的管理。

而如家没有拿下的原因——孙坚称要价太高，最后放弃，“我猜现在拿的人已经很后悔了”。

    往上走

    控制成本的同时，是如何提高单位成本的利润率，在这方面，如家选择了“往上走“的策略。

    如家建造了一家采用四星级酒店标准装修的中高端商务酒店——如家和颐酒店。

    事实上，不少经济型酒店大至从硬件上添置会议室，为简易厨房升级，小至软件上提供“无停留离店”服务，都在不断尝试提供新的服务点。

    这种努力的姿态获得了外界不少肯定。不过，在采访中，孙坚毫不留情地泼了一盆冷水。

    “如果大家都想把餐厅、会议室、所有的都做好，那么我们又回到三星级酒店位置上，中国三星级酒店到现在为止，30年来从来都没有赚过钱，如果大家想做我给他们鼓掌。”

    在与之相反的方向上，格林豪泰上海推出房价为99元的“贝壳酒店”，汉庭在杭州推出汉庭客栈，街道上丽星邮轮99元房的各处广告，还有，锦江之星也在媒体上透露未来将发布百元品牌消息。
   
    全民似乎都在往下走？但在孙坚看来，往下走是一个全新的模式，现有经济型酒店模型——通过租赁物业来操作的路数，“其盈利空间非常薄弱”。

    “我们当然也做过测试。”测试之后，孙坚提出了一系列问题，产品定价往下走，最终定价在哪里？它的物业成本是如何？再累计人工成本和其他成本，最后得出的结论:“很艰难”。

    “不能说是不能做，但需要大量的人来做”，最后的决定，如家的路径是要往上走。

    有行业内人士解读为，作为上市公司，做百元以下的廉价酒店对其利润贡献太低，对如家实在价值不大。

    往下走此路不通，只能往上摸索。和颐的出现并非类似于汉庭、桔子酒店在原有经济型酒店产品线上的延伸，而是直接跳入三四星级市场，是未来如家新的“利润点”。

    如家方面认为：和颐定位所处接近四星级市场，还没有像五星级酒店和经济型酒那样强者众多，原有四星级酒店多为单体店，产品较为老化，依赖中介渠道，付出佣金成本也较高。

    另一方面，如家多年经营已累积一定的顾客基数，有成熟的订房系统，而随着社会的消费水平呈上升趋势，如家现有顾客必定会往上迁移。

    跳出原有体系，如家聘请了一支全新的团队对和颐进行管理，高管来自原锦江集团以及其他一批有五星级酒店管理经验的人员。

    据记者了解，如家和颐三个月的试营业阶段中，一直保持50%-60%的房间出租率，“经常还能满房”。

    孙坚告诉记者，基于目前市场情况，2009年如家和颐不会有新的扩张计划，精力集中于内部优化。

    慢改造、慢扩张

    如家仍然面临一个长期整合任务——七斗星。

    在2007年，如家曾以3.4亿元的价格收购了这个孙坚口中的“Unlucky Baby”。收购之初，预期整合时间为3到6个月。

    但这一年中，每个季度七斗星的收入、亏损数字都会被媒体单列出来，成为如家财报中最被关注的部分之一。

    从2007年第四季亏损约1300万元开始，一年之后的2008年第四季度，并未止损。如家当初的乐观估计是，做好其内部管理后，通过如家的会员输送，帮助七斗星的业务增长。

    在2008年四月份的时候，七斗星曾经短暂达到收支平衡点，但之后受奥运，地震等外部因素影响，业绩又直接下滑。

    除了这些外部原因，曾经参观过七斗星深圳门店的某知名经济型酒店连锁副总告诉记者，七斗星构造“非常奇怪”，整个酒店类似于嵌在居民楼中，一层中有几个房间才属于酒店，让顾客觉得非常不安全。

    可以说，按照这种结构，与如家原有门店的住宿体验出入较大，顾客没有产生认同感，这促使2009年如家在其中做更多的改动，“将其改造回酒店基本的环境”。

    但七斗星盈利拐点何时出现，如家方面并未作答。

    与此同时，如家在加盟店的推进上采取了更谨慎态度。在2009年，如家计划开130-150家酒店，其中50%为加盟店。

    早在2007年下半年如家就着力于完善加盟体系，其出发点就是要“保证他们赚钱”。

    这是一个非常现实的考虑，有助于保持2005年加入的加盟商的忠诚度。在2005年，如家签订的加盟期限差不多5至8年。

    随着市场加盟选择日渐丰富，这些加盟商是否会投靠竞争者的怀抱，孙坚一方面反问记者，“重新花1000万装修，你会做这件事情吗？”；另一方面，他一再留住加盟商的唯一法宝，加强管理，每年年末都会组织加盟商讨论过去一年的发展，寻找进一步改善业绩的途径。