去年10月份，张磊曾在7天连锁酒店(以下简称“7天”)订了2个房间并预付了房费。但后来由于行程推迟而把前面的订单取消了。他记得很清楚，10月30日是他要求退款的日子。从去年10月底到来年2月，张磊打了多个电话给“7天”的客服，但预付的房费一直没有退回来。

　　忍无可忍之下，张磊去“7天”的论坛上投诉。“很快有人联系我，而且还三天两头打电话想解决这事。”3天内一笔157元、一笔77元的预付房费就汇到了张磊的账户内。

　　张磊说他的事情并不是孤例，“‘7天’论坛里很多投诉都是针对退款的”。作为这家连锁经济酒店的创始人和CEO的郑南雁并不避讳这个，他说：“从表面上看，7天可能是所有同类酒店中被骂得最多的。”

　　曾经有这样一件事情，一家酒店的老总在参观了‘7天’之后说，“酒店怎么能这样呢？房间的窗户小得让人有不好的联想；几乎没有大堂和前台。想吹头发？请到公共自助区。想买快餐面，得自己下楼，服务员不会送快餐上门。”

　　但郑南雁却无意关闭这个BBS。“这就是我们的风格。”传统的做法是：把羊头挂得高一点，但卖的却是狗肉，认为这样可以赚得多一点。但“7天”的做法是，“告诉客人我们卖的就是狗肉。”郑说，要相信消费者是足够聪明的，“是有判断力的。”

　　“7天”意图营造的这种透明、坦承的文化，被认为有利于增加客户对“7天”的黏性。“7天”若想“2009年比2008年更好”，这点极其重要。

　　“今年会争取多签一些物业。”据郑南雁透露，一方面是由于物业价格当下下降很多，另外“能继续做下去的也就那么几家”，竞争相对少了。“7天”计划到2009年底拥有380家到400家酒店，而收益也要在现有的基础上翻一番，“到十几个亿”。

　　优化成本的绝招

　　保留BBS，对讲求“投资回报率”的郑南雁而言，显然并非“坦承”那么简单。

　　“这样做无形中为‘7天’节省了内部管理的成本。”郑南雁认为，只要论坛足够透明和公开，完全可以借由它来进行客户分析和研究，如此就没有必要再花钱去请调研公司对其客户进行调研了。“网络的特点之一就是信息的公开性，就像亚马逊每件商品的展示页面下都会有留言一样。这都是电子商务在消费行为后端的一种延伸。”

　　也是基于“降低很多内部消耗”的考虑，去年末在拿到新一轮6500万美元的融资后，郑南雁就立刻宣布将重点投入“7天”“全球酒店业第一电子商业平台”的建设。事实上，2005年“7天”第一家店成立同时，其自主开发的中央预定系统也投入使用。这个系统可以实现即时预订、确认、呼叫及店务管理，这使得“7天”可以实现“10家店只用一个班子进行管理”。

　　英联投资中国区总裁林明安此前对本报记者说，投资“7天”，除了他们认为经济型酒店在中国酒店的份额将会持续扩大外，“‘7天’管理团队在成本控制方面非常有优势”。“7天”号称是中国性价比最高的连锁型经济酒店。

　　一个经典的例子就是“7天”的房间窗户小到被业内人士认为可与监狱媲美。但“7天”对此有自己的理解，经济型酒店一般都面向马路，窗户越大意味着会越吵。而跟砌墙相比，窗户的成本显然更高；而小窗所用的窗帘也比较少，“阿姨打扫花的时间也更少。”

　　在“开源”前景不明朗的当下，“节流”的能力就尤为重要。从2007年开始，“过度开发导致了竞争加剧和客源分流”，某知名经济型酒店市场开发副总裁坦承，当时的平均入住率已经从鼎盛时期的95%左右跌至80%。“从2008年底到现在，又减少了将近20%的客源。”

　　“‘7天’2008年底的数据比之2007年底更好。”郑南雁解释说，其入住率并没有受到太大影响。此前其在公开场合曾透露这个数据目前仍维持在90%左右。他说，即使与同行业的前几名比，“7天”的入住率“不是第一位就是第二位”，而过夜的房间出租率更铁定是“第一位”的。理由是“如果”7天“的客房出租率不高，怎么可能不去大力推时租房这种服务”？

　　定位倒逼？

　　网站、BBS，却也是“7天”不可能舍弃的渠道。

　　“尽管理论上说要让所有的消费者满意，但这个‘所有’是有界定的，即是‘7天’的目标消费者。”郑南雁说。“7天”的消费者大多来自网上，而且很大部分是其会员。做IT出身的郑南雁明白：当网民在适应了方便快捷的网络服务后，他们首选的消费方式将是“直接进入最常用的互联网平台”。

　　来自这家公司的数据称，“7天”总订房量中的超过60%来源于网络平台，呼叫中心则占到20%左右。目前消费者可以通过网站、热线、短信以及WAP4种方式预订“7天”的客房。“消费会员占到总数的35%，超过200万人。”郑南雁说，每年到“7天”住店的客人中有85%以上都是来自与会员相关的体系。“因此，论坛是重要的一个途径。”

　　最初为了控制成本，“7天”选择了“推广会员制”这种直销模式，而不像很多连锁型经济酒店那样，通过携程、E龙第三方平台推广酒店。

　　“按以前的模式，一间客房要付给中介30-40元。以一年每个客人住6个晚上计算，为此酒店要付出180元的成本。”据了解，这占到了交易额的20%甚至更多。只有绕开分销平台、通过技术手段优化成本结构，直接与终端建立联系才能降低这部分成本。

　　在郑南雁看来，消费者通过网络平台预订完客房，就可以以自己的会员卡作为钥匙进出房间，不仅优化了订房模式，连带着也减轻了前台、呼叫中心的压力，更压缩了销售成本。

　　目前“7天”有超过500万的注册会员。会员制也被认为是其吸引投资的加分点，“即使当下，入住率也相对稳定。”其新股东英联投资人士说。尽管业内普遍降价，但“一年只住四五次酒店的人”并认为不会敏感于价格变动信息，而此前赛富合伙人林和平也认为，商旅人士选择酒店的标准是“方便、习惯”。

　　直营、加盟并行

　　“以前‘7天’主要做直营，但今年会引入加盟制。”郑南雁坦承，确实在考虑新的融资计划。但具体方案不确定，“主要考虑融资成本”，有可能考虑债券融资，“但也可能拿不到钱”。如果能拿到钱，“直营店就多一点”。

　　2008年底，其刚从英联投资处融到6500万美元的新一笔投资。从2006年11月至今，“7天”已经吸引了包括华平、美林、德意志以及英联在内共计1.7亿美元的外部投资。

　　郑南雁说，当下不可能把钱都花完。因为世道变了，“以前口袋里有2个亿就敢做100家店的规划；现在如果只有这些钱，就只能老老实实做40家店。”

　　而上次融资完成后的新闻发布会上，郑南雁也说过，如果没有英联的这笔资金，“‘7天’的脚步就可能停下来”，因为需要用自有资金慢慢还一些工程款，以及把刚签下来的酒店尽快投入使用。

　　2006年、2007年“7天”每年以400%的速度扩张，而2008年尽管有所减缓，其酒店数量仍翻了一番，目前拥有酒店超过300家。据了解，经济型酒店单店的前期成本在300万到500万之间，而“没有任何背景”的“7天”也遭遇了2007年开始的经济型酒店热，“也签了一批比较贵的物业”。

　　郑南雁说，“7天”的加盟制会不同于其他家。据已经披露的信息称，“7天”会和加盟商一起对物业进行投资。同时“如果要加盟‘7天’，他们必须自己掏钱来培训”，了解“7天”真正是怎么运作的。

　　与其他品牌的“区域划分权责、分级管理”不同，“7天”奉行的是“包围、集中、歼灭”的作战方法。“选准一个地区后，以5家店面以上的规模强势进入。”郑南雁认为，这种集中策略相对而言成本会比较低，一个城市开5家店，和5个城市开5家店成本显然是前者更低。另外“7天”的店长上面没有分区经理，属于总部控管。这样店长可以担任多重角色，减少酒店员工总数。

　　同时更有利于深挖一个市场，“比如‘7天’在长沙开第一家店时只有70%的入住率，但是到了12月当我们的第四家店开出来时，入住率几乎爆满了。”