对已经拥有600家门店的如家来说，管理的问题同样横亘在眼前。

    “我们发现公司的系统正在变得缓慢，员工的主观能动性在降低。比如，新的项目会延期，服务质量的分数在下降，这个时候我们就会反思，是不是企业的活力正在减退？”如家CEO孙坚坦言。

    这家典型的快公司，2008年在国内开了200多家店，今年仍打算再开150家。按照这种开店节奏，到2011年底，公司计划实现1000家的门店规模。对于快速开店的逻辑，孙坚的理由是，目前的市场仍以规模化经营为主，做差异化是下一阶段的事情，因此，现阶段最重要的竞争法则是“尽可能稳健地跑马圈地”。

    了解法总部直管各个单体酒店，如差异化是下一阶段的事情，因此，如今不过，门店数量激增的同时，孙坚发现管理的脚步没有跟上，扩张的步伐也并不“稳健”。于是，从今年初起，如家内部便悄悄进行着变革，试图用更细化的流程来把握扩张的质量。

    据了解，如家采用了“一收一放”的策略：“如家的总部要瘦身，计划与决策面要往上收；而运营权要往下放，实际管理与执行面贴得越近越好。”其具体策略是，如家的总部原本直管各个单体酒店，而今，公司在总部与单体酒店间增加了两个管理层级，管理人员的权限也将进一步提升。

    与此同时，如家需要考虑的另一个问题是：面对管理的稀释，公司如何保证内部信息的畅通与新层级的执行力？

    设立“迷你”总部

    如家今年的一季报显示，尽管收入同比大幅增长49.1%，但公司的净利润仅为6.5万美元，运营亏损250万美元。

    这种亏损的原因是多层次的：一是市场环境不好，在租金、折旧等固定成本不变的情况下平均房价出现下降；二是如家的新店大多开在二三线城市，也拉低了公司的整体房价水平。

    事实上，如家目前的业绩增长仍靠开新店来拉动，但开店的市场环境已不如前。在胡升阳看来，“经济型酒店在大城市的业务已接近饱和，尽管在二三线城市还有很大空间，但随着竞争者的增多，两年前一家新店在三个月后出租率就能达到100%，现在则需要五六个月，甚至一直就旺不起来。”

    另一方面，经济型酒店既想快速扩张，又迫于经济危机的压力不敢随便签物业，于是加盟业态在今年特别流行。这也在一定程度上拉低了整体的利润率。

    不难发现，竞争的加剧与加盟方的大量介入迫使如家更加重视标准化的执行，过去高度中央集权的管理方式在600家门店的规模下已显得力不从心。

    “酒店越是不断扩张，你离实际管理就越远。举个例子，当如家有三五十家店时你可以每天去单店逛一下，基本上你在管理所有的店。但如家开到600家店的时候，一家店逛一天两年就过去了。”孙坚称。换言之，如家需要在中央集权和区域化授权之间取得平衡，“将总部处理不了的问题分解掉”。

    如家目前的解决方法是，先在每15家店的范围上增设一个资深店长。这个店长不直接管理单店，而是以教练的形式通过指导使15家店的运营水平尽量统一。到了每50家店的层面，如家再加设一层区域管理团队，这个团队负责区域的销售，运营，人事，培训等，并对所管区域的情况进行分析。“通过分析，区域经理会发现每家店的典型问题在哪儿，接着他会在区域中调配人手，并进行相关培训。区域中的新店开张时，他也会决定派哪个店长去接管新店。”

    接下来，每三四个区域可以合并成一个“大区”的概念。在孙坚的设想中，大区就类似于“迷你”（mini）总部，所有的运营都集中到这一层面上。

    “就如家当前的600家店来看，其实只有三个大区的概念，总部还是很容易控制的，”孙坚解释道，“还能在有效管理的情况下不增加管理成本。”

    而面对着三个大区，十余个区域管理层……比起以往总部直管来说，如家也在力求管理层级增加的同时，中间层级的团队尽量精简，以此保证新架构的“伸缩自如”。

    相对应地，公司总部将运营权下放后便逐渐“瘦身”，更多地涉及决策与巡视评估。也就是说，总部将重心从管理转向前瞻性的战略思考，包括“公司5年10年后在国内的布局，投资，服务项目等”，而这些决策则来自于区域对执行层面的数字和情况的反馈。

    “概括地说，你的计划面与执行面是分开的，你的管理思想离执行面越近越好，因此必须在中间设管理层。”孙坚认为。

    用胡升阳的话说，“能用IT解决的问题，如应收账款，成本，出租率等，就由总部来把握；而IT解决不了的问题，如各地的促销方案之类，就让区域来决定。”

    “信息失真”后的执行力

    如家做完“加法”后，从门店到总部的信息传递，可能因为层级的增加而失真。这样一来，孙坚就面临着一个新问题：如何保证总部与基层的沟通不会丢失？换句话说，执行面的问题万一不能反映到决策面怎么办？

    要回答这个问题，核心在于中间层是否拥有很好的执行力。对此，孙坚希望用特殊的考核体制来激励这些“空降兵们”。“所有的体制都要与管理层的绩效挂钩，区域经理未来的升职加薪与所在区域的单店业绩紧密结合，如果店输了，他也就输了。”

    另一方面，这种管理体制的建立也有利于提高经理们的主观能动性。孙坚坦言，当公司大到一定程度时，创业时的激情便会渐渐消退，系统化的流程会让员工变得被动消极。这个时候，公司就需要通过流程重新让员工注入责任心。毕竟，“标准化的执行与主观能动性的调动是一对矛盾，需要巧妙地平衡。”

    在这个基础上，如家试图通过一些外在形式提升内部沟通的效率。

    比如，公司近期推出了内部的BBS平台，鼓励所有人通过这个渠道发布与反馈信息，以此缓解由于新增管理层而造成的信息不畅。

    不仅如此，“BBS还是一个观察基层管理者的很好平台，他们的参与度、逻辑性、合作能力都能通过平台上的互动表现出来”。

    孙坚将BBS中的活跃分子组成观察团，在推行一项新规定前让他们发表意见，甚至开会讨论，将基层的实际情况与决策面更好地结合。同时，观察团中的“优良品种”也极有可能成为如家的储备店长。

    虽然这些新举措看上去很美，在实际推进中却并不容易。比如，目前就有很多人不愿意使用新的BBS。

   更大的阻力来自于员工思维模式的固化，孙坚毫不讳言这种成长的痛苦：当一个店长从管理一家店变为管理几十家店时，过去的方式根本难以应对全新的挑战。

    “当你在管理一个区域时，就需要考虑得更加宏观，包括每家店的价格怎么定，是不是应该有梯形的排列；哪些店集中在协议客源上，哪些集中在散客；所有的店相互之间怎样联动等，这些都是与管理单店完全不同的思维。”

    这种观念的转变需要时间，而如家又在快速地扩张，“给新管理层的适应时间就很短”。与此同时，过去单店习惯了向总部汇报，如今转而向区域经理汇报，一些店长难免会不适应。“在这种情况下，极有可能出现越级汇报的现象。”胡升阳指出。

    可以肯定的是，如家要继续发展壮大，就必须跨越管理的鸿沟。“从600家店到1000家店，如家的管理必然是越来越难，”孙坚坦言，“我们是很年轻的企业，不能各方面都想得很周到。管理本身是一种实践，也永远是一条很长的路。”