“那时我还不知道公司要上市。”李钧说。2009年七八月间,李钧到7天连锁酒店集团(7DaysInnGroup,以下简称7天)走马上任,就任集团北方区总经理。身为7天一方大员的李钧,却声称“没拿到期权”。这位前IT公司的高管表示,7天未来的发展前景是真正的吸引力。

　　但一直以来,7天CEO郑南雁就被频频问及这样一个问题:7天未来怎样保持既有的高速增长并实现赢利?“继续增长和实现赢利的能力面临不确定性；进行扩张的同时保持始终如一、高质量住宿服务的能力面临不确定性”,这也是7天在招股说明书中向投资人揭示的两大风险。

　　根据其招股说明书,截至2009年9月30日,7天拥有283家正在营业的酒店。作为后起之秀,7天过去几年保持了高速增长,2006、2007年两年的增长率均达到了400%。“当只有24家店时,再增加24家就是100%的增速；现在拥有将近300家酒店,需要再增加300家才能保持100%的增速。”7天何以保持继续增长?

　　“郑南雁自己也承认,过去3年着力于快速扩张,还没能沉下来想想该怎样完善制度、怎样才能做得不那么累。”接近郑南雁的人士说。“7天模式的边际在哪里?超过500家以后这种模式是否依然有效”等,这也是郑南雁这一年内才在思考的问题。

　　事实是,目前7天还处在亏损中,过去3年的亏损额分别为2100万、1.2亿以及2.9亿元,2009年前三季度的亏损减少到了930万元。

　　为了能够最好的解释投资者的追问,郑南雁发起了“7天之变”。

　　再造结构

　　北方区总经理是干什么的?李钧说,“我的工作就是帮助解决各分店吃喝拉撒的事情。”

　　7天北京学清路分店的店长王星解释了两者的区别,“店长负责经营性事务”,而李钧则帮助解决诸如“消防、工商”等与直接经营无关的事务。

　　就是在2009年七八月李钧到任7天伊始,7天把国内市场分设为南方区和北方区,设置了直接由总部控制的两个大区总经理。李钧并不认为这种“变故”会带来什么冲突,“所有的店长也都是直接对总部负责的。”7天现有的绩效考核不是每个店以独立的目标和利润指标,而是看它给7天整个网络带来了多少贡献。

　　7天此前对各分店实行放羊式的管理,店长们大权总揽,可以调动一切资源；而总部则基于IT系统将单店经营划分为“收益支持中心、销售支持中心、人事支持中心和服务支持中心”这四条线进行管理。以财务为例,7天10多家店才有一个会计,而所有会计都在广州总部而不是在分店,现金必须每天都自动转移到总部。这也无形中降低了人力成本,因为7天的分店上面没有区域经理,也没有总监。

　　李钧坦承,“店长是7天最重要的资源”,南北两个大区的存在只是为了店长们更好地工作。

　　然而,这一切显然正在发生变化。2009年郑南雁发明了“区域执政官”这个概念,北京学清路店的店长王星和朝内大街店的王伟就是7天首批的“区域执政官”。他们俩以北京的中轴线为界,把7天在北京的所有分店一分为二,王伟是东边的“区域执政官”,而王星则执掌另一半。

　　“我们起到的是协调作用,”王伟说,“我所负责区域的分店的意见和需求,可以通过我直接传达上去。”王伟现在的工作除了管理好自己的店外,还需要花更多时间“服务其他店”,因为这个职位是区域内所有店长推举的,他需要帮助“提升区域内的业绩、协调店长及财务、绩效考核”但却没有直接管理这些店长的权力。

　　再造团队

　　“7天的店长流失率非常低。”李钧说,除了极少数几个“犯了不致命的财务问题”而被清除出去的。

　　这点得到了王伟的认可,他认为在7天可以“快乐自主我的生活”,而这是7天整个集团的口号。

　　这种感觉,在店长有可能影响公司的决策后变得尤其真实。包括王伟等在内的区域执政官,还会在内部选出“九大立委”。这个由9个店长组成的“立法会”,有权对公司治理结构中的重要决策进行审议,而且这9个店长每个月还要开一次内部会议,讨论各分店制度的合理性以及是否需要改进,并反馈给其他店长。这是7天2009年的创举。

　　“7天‘管’的思维方式,还会承续放权的哲学。”郑南雁说,总部的权力会不断缩窄甚至限制,同时对分店不断放权。

　　这也必然改变7天的“权力团队”。在刚创业时,7天的核心团队只有郑南雁以及同样是技术出身的师弟林粤舟。据说当初郑南雁离开携程时,梁建章的要求就是“不许带走你的团队”。此后的2005年6月,李春田加盟,为7天的营销起到了关键性的作用。此后加入的韩俏帆负责运营而黄骥则着力于项目开发。

　　“人才是中国企业的稀缺资源。”英联投资中国区总裁林明安说,但如何引进人才、如何让不合适的人离开,却也是中国企业面临的重大难题。“这需要企业CEO对这个问题有很清晰的认知。”而郑南雁身上的特质,在一定程度上促成了当年英联对7天的投资。

　　上市之前的7天,引入了陈伟成作为自己的独立董事。这位李宁的前CFO,一度被资本市场认为是最好的CFO。据知情人士透露,尽管没有明文规定,但陈伟成在帮助7天的CEO和CFO学习如何应对资本市场以及如何处理和投资者的关系。

　　但这种体系是否能惠及普通员工,让他们在7天也能“快乐自主我的生活”?同样在2009年,7天内部开始着力“快乐文化”的建设,对店长的考核指标之一就是员工的快乐指数。2009年开始为了提高单店营收,7天开始增加一些店内其他商品的销售,“销售所得按一定比例上交给总部之外,其余的则由各家店的基层员工所得”。

　　再造系统

　　2009年5月,林粤舟又有了任务,他和7天另外两名最资深的人员组成了一个特殊团队。他们的任务就是研究怎样把新的IT技术应用到7天酒店的业务中。作为7天的CIO,林粤舟认为最大的挑战不是技术而是业务,“怎样利用技术的进步和发展去帮助业务部门提高收益”?

　　对IT系统的应用以及会员,这是7天的两张“王牌”。目前7天有超过800万的会员,2009年前三季度中,2次以上入住的7天俱乐部会员超过81%。如何留住这些会员?如何能让这部分资源对7天更有价值?

　　林粤舟和郑南雁一起创业,是“除了在财务部和人事部”外,在所有部门都干活的人。“了解经济型酒店的业务、了解各部门的需求”使得他可以预估到业务部门未来想要什么,进而进一步加强7天的IT系统。

　　8月26日,7天推出了名为“快乐7天”的SNS社区。酒店在官网上捆绑SNS,7天是首吃螃蟹者。7天意欲何为?从表面上看,该社区主要是利用虚拟游戏吸引更多的会员,“但流量和用户规模并不是7天要追求的东西”,而是承续其此前一贯的想法:让会员来承担帮助7天改进管理的功能,消费者的信息不会再蜷缩在信箱、传达室、意见簿、Email或者BBS留言中。

　　2005年创业不久,7天就开通了官网,因为其面对的是一群“不愿意和人打交道”的年轻人。其BBS上的留言,7天坚持不删除,无论对7天有利还是有弊。郑南雁此前在接受本报记者采访时曾说过,“这就是我们的风格”,用所谓“透明、坦承的文化”来增加客户对7天的黏性。

　　对这些用户信息的收集和挖掘,事实上被认为是7天未来可能的增长来源。林粤舟还设想在酒店里布3G网络以吸引更多的客人,7天把酒店里的电话和电视都换成电脑,客人想要上网时就发3G上网卡。这样住店的客人出差可以不带电脑,笔记本厂商通过免费提供笔记本给7天而促进销售,而7天不仅吸引和留住客人,还可能在笔记本销售中分得一杯羹。