“不过，要保持对客户持续的黏性，还离不开7天的团队在数据挖掘上的努力。”林粤舟说。

　　比如，客户关系管理和营销管理都是保持有效黏性的重要手段，要令这些手段取得针对性的效果，就必须了解7天客户的消费地域和消费习惯。

　　为此，7天后端的数据分析人员将数百万的顾客资料进行整理，按照手机号归属地分类，由此发现，上海的顾客更多是在长三角地区活动;北京的顾客更多是在华中地区出行;而华南的顾客更多流向西南地区。另外，还可以分析出他们更偏好哪些城市，喜欢在城市的什么地域住宿??这样一条数据链对于客户关系的维持、营销策略的布置以及新店选址都有指导意义，只要以此为据形成运营方案，便足以保证客户对于7天品牌的忠诚。

　　2009年，为了保持这种IT引领服务的思路，林粤舟联合公司里最资深的从业人员，成立了一个 三人研究小组，专门负责研究怎样实现相关的IT应用。

　　高效管控

　　当然，林粤舟明白，IT的作用并不仅仅是黏住外面的顾客——对内，它同样适用于7天大规模、分散化的连锁管控，特别在成本控制和协同管理方面。

　　其实，在业内，7天的“抠门”早已声名远播，高管用最便宜的国产电脑，机房里用最便宜的服务器，甚至连IPO上市也不举办庆功活动??按照林粤舟的说法，“连锁”本就意味着行业微利，所以必须节约一切可以节约的资源。CIO因此必须提供更有创新性的解决之道。

　　例如，在7天建立初期，在经济连锁酒店行业内，都是采取各分店由专门财务人员管理账目，郑南雁仔细分析下来发现，这样的设置并不合理。因为，酒店的账目非常简单，大部分住客刷卡结账，只有很少一部分是现金收入，财务人员的工作量极小，其职能完全可以统一归并。

　　所以，林粤舟将分店的财务流程一并搬到线上，使得一个财务人员可以直接管理12~13家分店的账目。这样一来，7天不仅大大节约了人力成本，而且还间接节约了办公空间成本和人员管理成本。通过类似的办法，7天将每100间客房的员工数量保持在25人以下，远远低于行业平均水平。

　　运用类似的方法，林粤舟还解决了另一个令人头疼的问题——如何做好客房用品(如毛巾、牙具)的采购。众所周知，为了保证此类用品的质量，业内都采取统一采购统一配送的方式，因其数量巨大，少不了物流和存储的环节，很多大型经济连锁酒店，为此甚至专门建立物流和仓储中心。

　　“这样的做法显然不适用于我们这样资金短缺的公司。”林粤舟说。而他的解决之道，便是对各分店用品实施即时管理、每日核算、预测用度，授权各分店通过物料计划管理系统向指定厂家分购短缺用品，厂家直接向各分店发货，出现暂时的短缺还可以利用该平台向同城分店拆借调度。如此一来，既节约了建立仓储物流基地的巨大成本，也不失内部合理调配的灵活。

　　与此同时，在分店的远程管控上，IT同样发挥着重要的作用。

　　2007年初，郑南雁为避免层级管理的繁杂，开始对分店进行“放羊式管理”，放权给分店，因此，有效管控的难度加大，像“偷房”这样管理失位的风险大大增加。顾客很可能不经过7天系统入住，私下将住宿费给了服务员或店长，而总部方面还认为该房间当晚空房。“这实际就是利用公司资源中饱私囊，一旦养成不良风气，会严重影响酒店的正常运营。”林粤舟解释。

　　但是，7天的分店遍布全国，无法用传统的办法进行人工稽查，于是，林粤舟想出一个办法，带领IT人员做出一套“房态监控系统”，通过监控房间的用电来核实实际的住宿情况，只要有用电就是有人住宿，没用电就视为空房，完全杜绝了酒店业“偷房”的灰色交易。

　　凭借IT，7天实现了低成本控制和远程管理。郑南雁深信这一切将成为7天继续扩张的基础，并可在未来5年内将分店数扩展至1800家。

　　不过，林粤舟利用IT创新的脚步并未因此而停滞，他的想法还有很多。例如在酒店里布3G网络，客人上网就发3G上网卡，节省网络布线成本，并利用庞大的用户群优势与运营商议价;又或者把酒店的电视都换成笔记本电脑——找个赞助商，贡献电脑，在开机时插播赞助者广告，让客人看广告免费使用笔记本，这样一举三得：笔记本厂家做了广告，7天可以分得广告收入，客人还有了免费的电脑，在外出差更方便??

　　“也许，7天因为这些创新而变得更加另类，但是在这个微利的行业里，IT为我们树立了更高的竞争门槛。”林粤舟说。

 　“也许，7天因为这些创新而变得更加另类，但是在这个微利的行业里，IT为我们树立了更高的竞争门槛。”林粤舟说。