3月5日，汉庭连锁酒店集团的IPO申请再次把投资界的目光吸引到经济型连锁酒店领域。这距离7天连锁酒店在纽交所上市引起的业界轰动仅仅相隔4个半月。

　　虽然早在1996年，锦江之星就开设了国内第一家经济型酒店，但在业内人士看来，中国经济型连锁酒店行业真正意义上的大发展，不过8年时间——从2002年如家成立算起。如果汉庭成功上市，将成为该行业第4家上市公司。而且，按照开业酒店数量计算，排在5、6位的莫泰、格林豪泰也都有上市计划。

　　没有人对中国经济型酒店的广阔市场产生怀疑。在美国，所有星级酒店中，经济型酒店所占比例约为70%，每千人拥有经济型酒店客房数为2.5间。而在中国，除上海外(经济型酒店前6大中有5家的总部设在上海)，其他城市的经济型酒店比例都低于30%，千人拥有客房量只有0.3间。

　　如家CEO孙坚在接受《英才》记者采访时坚定地表示：“中国酒店行业最大的市场份额理应是针对老百姓的。那些高档的、特色的酒店，只能成为补充。因此，经济型酒店应该是未来酒店市场中的绝对主力。”

　　毫无疑问，这是一个令人兴奋的巨大市场空间。早上市、早获得充裕资金，就意味着能尽快在更多的区域布点、获得先发优势。这也正是引发该行业上市热潮的潜在逻辑。

　　2005年1月，孙坚刚加入如家时，如家的开业门店不到50家。5年后，这个数字增至621家，照此速度推算，如家要想完成自己的“千店计划”也不过是一两年的事。2005年前后相继成立的格林豪泰、7天连锁酒店、汉庭，目前的开业店面也都达到了200-300家。7天连锁酒店CEO郑南雁在上市后更明确表示，要在5年内开店1500-1800家，赶超如家。

　　然而，在更多的城市开店、在更多的热闹路口挂上招牌，就算是成功了吗？对于中国的经济型酒店来说，跑马圈地之后，究竟要靠什么才能保持企业自身的竞争力？

　　全行业的初级阶段

　　“目前中国经济型酒店的消费者对酒店的服务质量、软件、设计等方面还没有什么意识，注重的大多只是价格。”在《英才》记者采访的几家经济型酒店中，大多数管理者都表示，希望用差异化品牌去赢得竞争。

　　在专家眼中，品牌竞争分三个层次：认知度、美誉度、忠诚度。对国内排名前几位的经济型酒店来说，品牌认知度基本不成问题——几乎所有人都知道如家、“7天”、锦江之星、汉庭……的名字。但美誉度和忠诚度呢？

　　据网络调查，对大多数消费者来说，排名前几位的经济型酒店差别不大，他们选择入住哪一家是很随机的。而且，即使同样是入住如家，上海某个门店和成都某个门店留给消费者的印象也可能截然不同。

　　在去哪儿网负责酒店业务的副总裁张泽看来，这正是经济型连锁酒店缺乏品牌美誉度的表现：“如果你去住希尔顿，会明显地感觉到一个门店比另一个门店好或差吗？标准是否统一是美誉度的一个方面，哪怕一家门店做得不好，都会影响整个品牌的美誉度。”

　　格林豪泰董事长徐曙光也承认：“目前中国经济型酒店的消费者对酒店的服务质量、软件、设计等方面还没有什么意识，注重的大多只是价格。”

　　在郑南雁眼中，美誉度是通过“差异化竞争”获得的，他相信“差异化竞争”是所有行业发展的必经之途：“独特定位会给企业带来很大优势，当然，风险也很大。为了躲开风险，很多公司宁愿选择沿着大众化的道路走下去，那种活法叫‘苟延残喘’。”但是，实践这一理论给郑南雁带来了最让他最头疼、也是“7天”下一步最需要解决的问题：“如何给消费者一个清晰、充分的理由选择‘7天’，而不是如家”。

　　市场的胜利

　　拜庞大的中国市场所赐，即使全行业处于初级阶段，“市场需求”仍不吝赐给了令各家经济型酒店满足的营业额。

　　1997年，中国第一家真正意义上的经济型酒店——锦江之星梅陇店开业，主打房价是158元。13年过去了，日用品价格、人力成本、房租都上涨了数倍，但经济型酒店的房价几无变化。据2009年财报数据，7天连锁酒店每间客房每天的平均营收为147.8元，如家则是146元。

　　对于薄利，郑南雁并不否认：“经济型酒店不是一个高利润行业，它就像超市一样，靠的是规模。”在接受《英才》记者采访时，郑南雁透露了经营秘笈——自己从没把“7天”按照传统酒店行业来经营：“我是把酒店当作零售业来经营，就像美国西南航空公司把航空业按照大巴交通的模式来经营一样。”

　　好在，面对薄利，中国的经济型酒店大多有着让人欣慰的入住率。在2009年财报中，“7天”披露的全年平均入住率达到88.3%，如家是91.5%，店面总数排名第六的格林豪泰也有85%。相比之下，美国温德姆酒店集团旗下的“速8”，全球分店在2008年的平均入住率仅为53.8%；经济型酒店鼻祖——法国雅高集团旗下的宜必思，2008年的入住率也不超过70%。

　　拜庞大的中国市场所赐，即使全行业仍处于品牌竞争的初级阶段，“市场需求”仍不吝赐给了令各家经济型酒店满足的营业额。“7天”2009年总收入1.67亿美元，全年调整后的营业利润为1249万美元。如家2009年的总营收则为3.81亿美元，净利3750万美元。

　　会员制的缺陷

　　一旦打折，会员制所带来的利润就会低于上门散客，从这个角度说，纯会员制是影响酒店收益的。

　　“加大会员入住比例”，几乎是所有接受采访的经济型酒店管理者都要提到的话题。

　　经济型酒店的客源主要来自几个方面：会员、渠道商、团体协议客户、上门散客。通过携程、艺龙这样的渠道商获得的客源，利润中的很大部分要被抽佣；团体客户，折扣也被压得很低，利润有限；上门散客虽然利润相对最高，但极不稳定。

　　于是，在管理者看来，会员无疑是最好的客源。事实上，作为终端客户，除了能带来稳定的客流外，会员体系还有一些额外的好处。“如果会员这块做得好，也不排除为未来拓展多元化业务——比如票务、租车，甚至旅游产品——打下基础。”正略钧策管理咨询顾问袁伟达在接受《英才》记者采访时说。有接受采访的经济型酒店CEO甚至表示，心目中理想的客源构成是“100%会员”。

　　不过，在张泽看来，纯会员制不仅没可能，而且没必要。“全球所有的酒店，没有一家是100%会员的。大酒店集团的会员比例基本在50%以内。”

　　张泽曾参与制订如家的会员体系，但在他看来，经济型酒店的会员制有天生的缺陷：为了抢占市场，争取对价格敏感的顾客，经济型酒店主要是以打折的方式作为会员的优惠方式。一旦打折，会员制所带来的利润就低于上门散客。从这个角度说，纯会员制是影响酒店收益的。“你看航空公司、高星级酒店的会员体系，一般都是以积分作为反馈的，不会影响销售利润。”

　　最重要的一点，在品牌竞争方面，会员制体现的是第三个层次——忠诚度。“第二个层次的问题还没有解决，谈第三个层次有意义吗？”张泽一语道出核心要害。

　　与渠道商之争

　　“携程对自己的会员有承诺，我们对自己的会员也有承诺，双方都不愿意修改，所以很难合作。”

　　其实，经济型酒店们大力发展会员，很大程度上是为了避开携程、艺龙这类渠道商。但由于后者拥有庞大的会员资源——携程的会员数已达3000万，是“7天”的3倍多、如家的20倍，与渠道商的关系是酒店们必须面对的话题。

　　在2009年初的“携格之争”中，徐曙光当了一回出头鸟。虽然没有同行呼应，但他坚持认为自己代表了正义的一方：“一间300元左右的客房，如果通过携程，要被抽佣66元，酒店剩下的利润可能还不到6元。”此外，携程的推广费用很大部分被转嫁给了酒店，在徐看来，依靠这样的中介，无异于“饮鸩止渴”：“成本越来越高，越来越没有资金改善自己的管理和服务。”虽然徐曙光承认，渠道商的存在还是“很有必要的”，但占据了57%市场份额的携程让他无法接受：“一旦垄断，就会越来越霸道。”于是，格林豪泰彻底断绝了与携程的关系，转而选择艺龙作为自己的中介商。

　　有意思的是，同样选择艺龙作为中介的郑南雁却表示，自己不选携程的原因，正是携程之所以成功的根本所在——携程和“7天”对会员利益的承诺同样坚决：“能不能合作，最主要的并不是经济原因——很多人说携程的佣金太高，那并不是主要问题，只是商业谈判而已——而是能否维持对自己顾客的承诺。携程对自己的会员有承诺，我们对自己的会员也有承诺，双方都不愿意修改，所以很难合作。而艺龙愿意接受我们的原则，放弃对他们会员的部分承诺。”正因为如此，郑南雁反而认为携程注定是一个比艺龙更加成功的公司：“那些对携程有意见的，都是弱者。自己没做好，怪别人做得太好。”

　　治理，还是圈地？

　　文|本刊记者 罗影

　　领跑者

　　如家：“希望他们耐心一点。”

　　从创业、高速扩张到上市，如家被业内公认为总是能“在正确的时间做正确的事情”。在孙坚眼中，连2008年的金融危机也是机遇：“这次危机间接地救了如家，让我们在高速扩张中被动地踩了刹车。”

　　有了如家这根标杆，竞争对手们都试图告诉顾客，他们跟如家有什么区别。在孙坚看来，这并非良策：“对目前排名前几的品牌来说，大家还处于扩张期，当下最重要的是尽可能稳健地跑马圈地。”

　　如家创始人沈南鹏也表示：“现在讨论细分市场还为时过早。”

　　对于郑南雁在“7天”上市后所说的“5年内超越如家”，孙坚回应道：“经济型酒店是一个传统行业，跟互联网有很大区别。酒店要一家一家地建，不是一项技术就可以改变所有事情的。目前，如家跟第二名的距离大约是300家店左右，理论上来说，只要我们不犯错误，距离就永远存在。刚上市的公司必须要经过两三年的时间来证明自己，如家已经做到了，但对其他伙伴来说，我希望他们耐心一点，不要走错了。”

　　挑战者

　　7天：“会员利益第一。”

　　谈到“7天”在业内最高的融资数额、创纪录的上市速度，郑南雁并没有大谈所谓的差异化战略、核心竞争力，而只是轻描淡写地说：“我们运气比较好。”

　　在成立以来一直亏损的状况下，还能获得同行中最多的私募融资、开盘首日大涨22%，投资者们自然有自己的理由。

　　看似松散却能大幅降低成本的“放羊式”管理模式固然是原因之一，但这毕竟要经久才能显效。郑南雁的另一个杀手锏是会员制。“7天会”的成员超过975万，这是一个数倍于其他同行的数字。数据显示，会员对7天酒店的收入贡献率高达98%。

　　短短5年，如何构建起如此庞大的会员体系？郑南雁的回答是：“舍弃了非会员带来的利益，就能得到会员的好处。‘7天’整个流程的设计都以会员为中心，会员利益第一，其他的利益都不要，所有的事情都围绕着让会员方便来操作。”

　　再大的团体单，如果要求低于会员价的折扣，郑南雁都不接受。因此，“7天”没有一个团体客户，来自渠道商的客源只有不到1%。

　　郑南雁喜欢“垂直分割”的理念：把所有的资源加到最有价值的环节上去，价值没那么高的，宁可完全舍弃。

　　这样做的风险在于：最有价值的环节选对了没有？这个环节的发展空间有多大？

　　追随者

　　格林豪泰：“先治理再圈地。”

　　郑南雁出差时经常会去汉庭、桔子等同行的酒店住住。而徐曙光表示自己在国内出差从来不住别家经济型酒店：“我不认为他们是我的竞争者，我希望将来住格林豪泰的客人，来自希尔顿、万豪。”

　　有趣的是，这个口气颇大的山东人，在给格林豪泰选择参照系时，却与郑南雁如出一辙：“格林豪泰在有些原则上的坚持跟沃尔玛很像。别人快速跑马圈地的时候，我们非常谨慎，有些事情别人打60分就可以做了，我们不行。”

　　相对于大多数同行选择的“先圈地后治理”的模式，徐曙光宁愿“先治理再圈地”。

　　格林豪泰是前六大品牌中唯一从未在资本市场上融资的公司。“我做过很多家企业，从没有为钱发过愁。只要你的能力足够，有本事整合好其他资源：人力、系统、管理，具备了开快车的能力，资金遍地都是。”

　　在徐曙光眼中，或许正因为钱来得太容易了，经济型酒店行业目前普遍“急功近利”：“员工、投资者、管理者的心态都被搞坏了，大家都像浮萍一样飘着，很少人去做扎实的服务。结果把这个行业弄得大起大落，一会儿泡沫、一会儿破灭。”

　　至于上市？在徐曙光眼中只不过是“企业发展中的一小步”。