源于美国、蔓延全球的国际金融危机对我国的旅游业影响严重，使入境游旅客人数急剧下降。作为以商务旅客为目标市场的商务酒店在危机时期，如何通过打造和提升自身的核心竞争力，获得竞争优势，来克服困难，战胜对手，是商务酒店生存和发展的关键。本文正是基于此种思考，在对金融危机背景下我国商务酒店所面临问题分析的基础上，提出了我国商务酒店应具有的“五力聚首品牌”的核心竞争力模型，并据此提出了提升我国商务酒店核心竞争力的对策。

    一、国际金融危机对我国商务酒店业的影响分析

    金融危机，又称金融风暴，是指一个国家或几个国家与地区的全部或大部分金融指标的急剧、短暂和超周期的恶化。这次自2008年从美国次级债抵押贷款危机所引起的全球性金融危机波及范围之广、冲击力度之强、连锁效应之快都是前所未有的，它给世界各国经济发展和人民生活带来严重影响。这次危机对我国商务酒店业的影响主要体现在以下几个方面：

    1.金融危机沉重打击了我国的旅游业，使入境游旅客数量急剧下降，导致了商务客源减少。
    据国家旅游局统计，2007年1-12月份，我国入境总人数是1318.73万人，同比上升5.5％，其中会议、商务旅客6960.55万人，占5.27％。但是，在金融危机开始后的2008年，我国全年的入境游人数是1300.27万人，同比下降1.4％，其中会议、商务旅客5677.69万人，占4.36％，比2007年下降近1个百分点。进入2009年，1-9月我国入境游旅客总数9393.83万人，同比下降3.45％，除澳门同胞入境人数同比略增加0.84％外，其他入境旅客人数都同比下滑，降幅最大的是外国入境游客，同比下降12.89％。其中过夜旅游人数3754.66人次，同比下降5.56％。入境游旅客中的会议和商务旅客总数为376.51万人，占4％，排除今年第四季度的因素，虽然下降趋缓，但与去年相比仍然下降0.36个百分点。[1]商务客源的下降直接导致了以商务顾客为主要目标市场的商务酒店的盈利下降，使商务酒店的经营状况恶化。定位于高端客源的商务酒店比定位于低端市场的商务酒店情况更加糟糕。北京、上海、广州等地区受到的影响尤为严重。

    2.金融危机增加了商务活动和商务旅客的成本，使得商务酒店客源减少、盈利空间缩小。
    由于国内经济持续衰退，美国政府大量发行美元以刺激经济，从而导致美元大幅贬值。金融危机也严重影响到了欧洲，拖累欧洲各国经济步入衰退，欧元、英镑贬值压力加大，这客观上促使人民币升值加速。人民币升值增加了入境游商务旅客的商务活动成本，这正是上述入境游商务旅客人数下降的原因之一。同时，由于金融危机使得国外很多企业纷纷破产倒闭，能够生存下来的也大都节衣缩食，减少商务活动，压缩开支，这也是境外商务旅客减少的另一重要原因。金融危机不但严重影响到了我国出口企业，同样也影响到了我国的服务业和制造业，为了渡过难关，我国的很多企业也同样压缩商务活动的预算，必要的商务活动和商务差旅也尽可能地压缩和节省。这使得国内商务旅客的消费受到了制约。尽管我国启动了4万亿救市计划，我国的经济逐渐步出危机的阴影，我们的不少企业也在逐渐恢复生机，但是，由于国内商务旅客的差旅费以及商务活动开支一般比较低，在目前金融危机阴霾未散的背景下，对于定位于高端客户的商务酒店来说，很难从国内商务旅客这一市场中获利。

    3.金融危机使得商务酒店业的竞争更加激烈。
    金融危机使得商务旅客数量下降，商务活动减少，商务成本上升，消费需求趋缓。这一僧多粥少的市场环境必然加剧酒店业对有限市场资源的竞争。定位于低端的经济型商务酒店由于在价格上的优势受到的影响要少些，但对于定位于中高端、客源大多为国外商旅客人的商务酒店来说，面临着更大的经营压力。在中高端商务客源这个蛋糕一定的情况，要想吃到其中的一份而不被对手争夺走，唯一的途径就是增强自身的竞争力，这样，才能把有限的客源吸引和争取过来。另外，由于金融危机影响的滞后性，当前金融危机造成的影响持续时间可能较以往危机更长，危机的产业影响可能要持续到未来更长的时间。因此，商务酒店要能够生存和发展，将影响减小到最低限度，就必须做好长期应对的准备，苦练内功，打造和提升核心竞争力，以强大的生命力来抵抗危机的袭击。

    4.金融危机也损害了商务酒店的人力资源体系。
    由于金融危机使得商务酒店的盈利降低，为降低成本，商务酒店必将会对员工的薪酬限制或降低，甚至可能会采取停薪的政策。这些势必会导致酒店员工的不满，严重的可能会使一些关键性员工辞职或转行，导致酒店人才的流失，直接损害商务酒店的人力资源规划和开发体系。这不但会削弱商务酒店的核心竞争力，不利于商务酒店可持续发展和长远发展，而且使得商务酒店在危机背景下的生存环境更趋恶化。

    5.金融危机严重削弱了商务酒店业的投融资能力。
    受金融危机影响，许多酒店投资商资金紧张。加上不看好高星级酒店在短期内的盈利空间，今年已经有多家由酒店商投资的商务酒店项目已经宣告暂缓或取消。例如，几个月前，位于上海新天地的两家超豪华商务酒店停工，其开业时间也较预期大为推后。

    我国商务酒店要想克服上述金融危机所带来的困境，必须结合金融危机背景下的内外部经济环境和市场状况，下大力气打造和提升自身的核心竞争力，形成独特的竞争优势，走出困境，在未来的经济复苏后占得先机。

    二、商务酒店核心竞争力的内涵、特征与构成要素模型

    1.商务酒店的内涵、特征与类别
    何谓商务酒店，目前还没有一个统一的标准体系。我们对商务酒店的界定是：商务酒店是以商务顾客为目标市场和主要服务对象的酒店。商务型酒店在地理位置、酒店设施、服务项目、价格等方面都以商务为出发点，尽可能地为商务客人提供便利。

    商务酒店因其特定的目标顾客和产品定位有别于其他类型的酒店：一是目标顾客群集中，主要是商务顾客，区别于以旅游度假休闲顾客为主的度假型酒店。二是服务设施多集中在商务活动上，与商务活动相关的设施一应俱全。三是商务酒店价格一般处于中高档，顾客一般属于服务敏感型，而不是价格敏感型。这有别于价格定位于低档消费者的经济型酒店。当然，由于商务型酒店是按顾客源来界定的，经济型酒店则是按价格来定义的，因此，两者的交叉形成经济型商务酒店。

    假如按照以价格为标准细分出的不同顾客市场来划分，商务酒店可分为经济型商务酒店或称低端商务酒店、中端商务酒店、高端商务酒店和奢华型商务酒店四种类型。每种类型的商务酒店因其目标顾客需求的差异形成不同的经营导向和市场诉求。经济型商务酒店往往是以价格为导向、注重提高服务的效率，如快捷假日、宜必思等地方品牌酒店。中端商务酒店往往以追求一流的服务、尽可能地让渡更多的顾客价值为经营导向。如假日酒店、万怡酒店等。高端商务酒店往往以提供一流的服务设施、最大限度地让渡顾客价值为经营导向。如凯悦、喜来登、索菲特、万豪、希尔顿等酒店就属于这一类型。奢华型商务酒店往往以品质为导向，为最顶端商务客户提供一流的设施和最优质的服务。如洲际、君悦、J.W.万豪、威斯汀等高端品牌酒店。

    2.商务酒店核心竞争力的内涵和特征
    1990年著名管理专家C. K. Prahalad和Gary Hamel在他们所著的"The Core Competence of the Corporation"一文中首次提出“核心竞争力”的概念。他们认为：“核心竞争力是在一组织内部经过整合了的知识和技能，尤其是关于怎样协调多种生产技能和整合不同技术的知识和技能。”[2]此后，许多学者进一步丰富了这一概念的内涵，并应用于各种领域。很多学者也对酒店业核心竞争力进行了研究。但对商务酒店核心竞争力的研究文献却较缺乏。

    商务酒店的核心竞争力是指商务酒店在其所拥有的独特的知识和技能集合基础上形成的一种动态整合资源的能力。它直接影响商务酒店在市场竞争中的地位。核心竞争力强的商务酒店能够比竞争对手更好、更快、更有优势地满足消费者的需求，为酒店带来更多的收益。

    商务酒店的核心竞争力不是商务酒店的整体竞争力，而是构成商务酒店竞争力中的“最关键的、最重要的”那部分竞争力，是与竞争对手相比具有独特性、难模仿性、超强价值性的那部分竞争力，或者可称为一个商务酒店的“绝活”。

    与非核心竞争力相比，商务酒店的核心竞争力具有如下特点：第一是在使用的资源和技术上，商务酒店的核心竞争力所用的资源是酒店独有的特殊资源和技术，而商务酒店的非核心竞争力使用的则是通用的资源和技术，如提供与竞争对手相同的会议设备，但价格上比竞争对手有优势，所以具有竞争力。但这个竞争力是使用行业内都使用的资源和技术形成的，因而是竞争力中的非核心部分。第二是在竞争力特征上，商务酒店的核心竞争力具有持续异质性，即在很长的时期内难以获取、模仿和替代。而商务酒店的非核心竞争力则具有同质性和同业通用性，易于获取和模仿。第三是在竞争力作用上，核心竞争力是起关键性作用的特殊竞争力，而非核心竞争力则是起基础性作用的一般性竞争力。

    3.商务酒店核心竞争力的构成要素——“五力聚首品牌模型”
    综观现有文献对酒店业核心竞争力构成要素的界定有两个局限：一是大都以经济繁荣为背景，忽略了危机时期酒店核心竞争力的内容；二是对商务酒店在核心竞争力上区别于其他酒店业态的内容，大多没有提炼出来。我们认为，对商务酒店核心竞争力构成要素的考察，除遵循酒店业核心竞争力的基本要素外，还应当把上述两个方面的内容考虑进去，这样才能够成适用于无论经济繁荣时期还是危机时期商务酒店独有的核心竞争力要素体系。

    我们认为，商务酒店核心竞争力由独特的资源能力、服务能力、技术能力、文化能力、经营管理能力五大力量要素聚首成品牌吸引力的合力体系。我们把这个合力体系命名为“五力聚首品牌模型”。这五大要素的每一项都包含了各自的分要素，从而形成了一个商务酒店核心竞争力的要素指标体系。(见图1)

    之所以将品牌作为商务酒店五大核心竞争力的合力聚焦点是因为：品牌是商务酒店的旗帜。顾客是通过识别一个商务酒店的品牌来信赖、接受和购买该酒店的产品和服务的。所以。构成商务酒店核心竞争力的其他所有要素应当而且必须聚合到品牌上，才能真正体现出整个酒店的竞争力和对竞争对手的威慑力，才能对顾客显示出强大的磁场效应、体现出巨大的吸引力。同时，强势品牌具有聚合效应，不但能凝聚内部员工的人力资本，使酒店员工产生自豪感，从而形成巨大的凝聚力、产生强大的战斗力和高效的执行力，而且能够聚合外部的社会资源(顾客资源、政府资源、公众资源等)和资本向强势品牌酒店聚集。由此可见，只有将商务酒店五大核心竞争力聚合到其品牌竞争力上，才能使酒店核心竞争力真正充分体现。这五大竞争力是：

    (1)资源能力。商务宾馆若拥有独特的资源，就会带来高出同类酒店的竞争优势。这些资源主要有：

    第一，独有的关系资源。主要包括独占的顾客资源、独有的价值链和特定的政府关系资源等。关系营销的发展要求企业建立与顾客的长期关系，提高顾客的忠诚度。一个商务酒店如果拥有自己长期稳定忠诚的顾客群，就意味着拥有了竞争对手所没有的市场资源，由此也就意味着拥有了竞争对手所没有的优势，也就会获得超出同行业的超值利润。

    随着商务酒店业竞争的加剧，传统的单个企业间的竞争越来越演化为价值链的利益体集合间的竞争，或者说商务酒店间的竞争越来越演化为“供应商-商务酒店-销售商-终端顾客”的价值链的竞争。由此，拥有独特价值链优势的商务酒店就意味着比同行拥有了更强的竞争优势。另外，拥有特定的政府关系以及其他公共关系资源也会使一个商务酒店具有更强的竞争优势。

    第二，独特的区位资源。所谓“近水楼台先得月”，商务酒店独特的地理位置会使商旅顾客更感便捷实惠，因而比同类商务酒店更具吸引力和竞争力。独特的区位资源可能是风景优美的旅游景点，可能是重要的商业或商务中心，也可能是政府部门或企业等重要组织集中之地，也可能是交通便捷的位置。这些区位资源不但方便商旅客人商务活动的进行，而且会让顾客获得商务工作活动之外的生活便利和愉快。

    第三，高效执行力的人力资源。人力资源是商务酒店各种资源中最宝贵的资源之一。是生产要素中最活跃、最积极的因素，是酒店管理的主要对象之一。因此，全面培训员工各方面的素质，最大限度地开发员工的潜能，充分调动员工的积极性、主动性和创造性，使有限的人力资源产生出高效的执行力和生产力，是形成商务酒店核心竞争力的关键。人力资源主要包括员工的工作经验、知识水平、服务能力和忠诚度等。

    (2)服务能力。它是指商务宾馆所能够提供给顾客的优于同类商务宾馆的服务产品和服务体验，主要包括服务理念、服务质量和服务产品三个方面。

    第一，独特的服务理念。服务理念是商务酒店经营价值观的体现，是商务酒店文化的凝结，是商务酒店核心竞争力的灵魂。只有正确独特的服务理念，才能有优质卓越的服务质量，从而才能给顾客提供高品质的服务产品和愉快的消费体验。服务理念不但包括商务酒店与顾客关系上的思想，如“满意+惊喜”的服务理念，“员工第一，顾客至上”的服务理念等，还包括提高和确保服务质量、开发和设计服务产品等方面的思想。这两方面思想在服务质量和服务产品上的落实，是真正确保在服务能力上优于同类宾馆、形成自身核心竞争力的前提。

    第二，卓越的服务质量。服务质量是指酒店为宾客提供的服务适合和满足宾客需要的程度。服务质量对商务酒店竞争具有决定性作用。对商务酒店来说，资源是基础，经营是前提，管理是关键，服务则是支柱。服务质量不仅是管理的综合体现，而且直接影响着经营效果。假日集团的分公司汉普顿酒店向入住客人提出了“无条件的”满意保证，即由客人自主决定是否感到满意，酒店在保障度上决不与客人讨价还价，该服务承诺在当时酒店业是史无前例、闻所未闻的，正是这百分之百顾客满意的服务承诺，确保了服务的质量，使汉普顿酒店赢得了顾客，并在整个酒店市场中占有了强大的竞争优势。

    第三，多样的个性化服务产品。商务酒店的服务理念和服务质量最终是通过凝结在服务的产品，传递给顾客的，或者说顾客是通过购买和消费该商务酒店服务产品，来评价和决定该酒店的优劣的。因此，服务产品是否能满足顾客商务活动的需要，是否能使顾客获得愉快满意的购买体验，是商务酒店生存、发展、形成核心竞争优势的关键。随着商务客人需求的多样化，商务酒店服务产品的设计也需要多样化和个性化，这样才能形成商务酒店的特色服务产品，才能形成超出同类酒店的竞争优势。

    (3)技术能力。主要体现在先进和完善的设施设备和信息系统、高效率的技术创新(包括产品的设计开发，新技术的引进速度及投资经费)和具备优秀知识技能和经验的技术维修人员。假如一个商务酒店在上述几方面都能领先于同行的商务酒店，那么，技术能力就可以构成该酒店的核心竞争力。例如假日集团拥有世界最大规模的民用电子计算机网Holidex 2000和美国最大的私用卫星图像接收网，这是其他商务酒店所不具备的。这些技术对于不断调整经营战略、稳定和控制客源市场并提高整体盈利性起到了举足轻重的作用。由此，这项技术能力就构成了假日酒店集团的核心竞争力，使其形成了自身独特的竞争优势，从而获得高出同行业的利润。

    (4)文化影响力。这是指商务酒店所具有的独特的企业文化形成的影响力和竞争优势。
    有学者定义商务酒店文化是商务酒店员工共同拥有的价值观、酒店精神、经营哲学等，是形成核心竞争力的动力(王珑，2004)[3]，这实际是狭义的酒店文化概念。酒店文化其实不但包括软性的行为文化制度文化和处于核心地位的酒店精神文化，还包括硬性的物质文化，酒店在长期的经营管理实践中，逐渐培育形成的，占据主导地位的，并为全体员工所认同和遵守的企业价值观、企业精神、经营理念以及行为规范、硬件环境氛围的总和。良好的商务酒店文化是整合更大范围资源和迅速提高市场份额的重要手段。

    (5)经营管理能力。商务酒店是否能够形成自己独特的经营管理能力决定了商务酒店在市场竞争中的成败，经营能力强弱是商务酒店核心竞争力强弱的直接反映。

    经营管理能力主要包括财务管理、营销管理、战略管理和人力资源管理等方面的能力。其中，营销管理能力是商务酒店衡量一个酒店经营管理能力强弱的最关键体现，因为它是经营管理能力的构成要素中离顾客最近的一个要素，其强弱直接影响酒店的利润。

    这里需要强调的是，经营管理能力在经济繁荣时期和经济危机时期有一些差别，一是战略目标导向不同。经济繁荣时期，经营管理能力的目标是如何强上更强，是扩张性目标导向。而经济危机时期，目标则是如何保存实力，是紧缩性的以维持生存和现有利润为目标导向。二是财务管理导向不同。在经济繁荣时期是如何扩大资本的投入，与竞争对手争抢最优最肥的市场；而在经济危机时期，则是如何更多地紧缩成本，减少或者不再进行新的项目投资和设备更新等。三是营销管理导向不同。经济繁荣时期，是如何加强品牌的美誉度和吸引力，经营管理的导向是质量为先，此时的竞争焦点集中在品牌、品质上。而在经济危机和萧条时期，营销则是如何更多地缩减成本、降低价格，是以物美价廉为导向。四是人力资源管理导向不同。经济繁荣时期是如何招聘更多更优秀的员工，对现有员工实施升薪和更大的奖励，以激励员工更好地配合酒店的扩张发展，而在危机时期则往往会降薪裁员、限制奖励，甚至停薪，实行人力资源内缩性管理。这次金融危机，我国高档商务酒店受损最大，经济型商务酒店受影响较小，虽然其主要原因是高端商务酒店的高端客源减少严重，高端商务酒店的价格刚性所致，但从另一方面看，也是高端酒店依然沿袭经济繁荣时期的经营管理理念和惯性思维，停留在物美却不价廉、只讲求品牌、品质上的原因。加上船大难掉头，价格上失去了竞争优势。

    因此，我们认为，在金融危机时期，商务酒店核心竞争力在经营管理能力的名称和内涵上都应该转换为“危机时期经营管理能力”。

    三、金融危机背景下提升商务酒店核心竞争力的主要对策

    1.转换经营管理导向，提升危机时期的经营管理竞争力
    如上文所述，在金融危机时期，商务酒店的经营管理无论在战略上、财务上、营销上还是人力资源管理上，目标导向都发生了很大的变化。假如一个商务酒店仍然沿袭其惯性的经营理念、维持原有的目标导向，就无法适应危机时期的经济环境和市场状况，就会成为被煮熟的青蛙，不但无法形成自己的核心竞争力，还会失去原有的竞争优势，甚至可能面临着破产倒闭的风险。因此，在金融危机时期，商务酒店要在经营管理上做如下转换：

    第一，高端商务酒店由“品牌—品质”导向模式和“商务集中型”模式暂时转向“品质—价格”导向模式和“商务—休闲多元型”模式。也就是说，一方面要吸收和借鉴低端商务酒店的“价格—质量”导向模式，通过降低产品和服务的价格，以吸引部分中低端商旅顾客，来弥补因高端客源不足所产生的利润损失，另一方面，由原来的重视商务会议为主的“商务集中型”模式向兼顾吸引国外、特别是国内休闲旅游客源的“商务-休闲多元型”模式转换。对于中低端商务酒店，则可以考虑暂时转型为经济型酒店，以降低经营成本和市场风险。

    第二，高端商务酒店由品质—品牌的扩张性营销模式向品质—价格手段多元化的避险型营销模式转换。我国受危机冲击比较严重的东部沿海地区的很多高端商务酒店大都由原来的针对经济繁荣期的扩张性营销措施转换为危机时期的避险性营销措施。避险措施主要有：

    一是降价促销。例如，处于珠江三角洲的惠州高端商务酒店在提高服务质量的同时，都采取了降低价格的措施。[4]北京、上海、杭州等很多城市的高端商务酒店在今年年初入住率大大降低的情况下，为吸引客源，也纷纷展开大幅降价促销。[5]法国雅高酒店集团今年初宣布在13个国家的100万间雅高酒店客房推出特惠价格，如上海虹桥美爵酒店、上海海神诺富特大酒店等高星级酒店推出超低房价，入住标间仅需308元。此外，香格里拉大酒店、艾美酒店等也纷纷推出不同程度的优惠措施。

    二是营销方式创新。例如，位于惠州市区的五星级商务酒店——惠州康帝国际酒店大胆尝试，创新地推出“月月有推广，时时有惊喜”的营销方式。同时，还对客房产品进行了再包装和资源整合，推出“星光特惠——健康行政客房”活动，获得了中外宾客的青睐，成为酒店最为热卖的房间类型，常常提前订满，甚至有客人选择长住在健康行政客房。

    三是加强网络营销和关系营销。无论危机时期还是繁荣时期，商务酒店都要充分利用互联网，开展网络营销和电子商务。这不但能节省营销成本，而且能获得更高的营销效率和更大的收益。

    上述转换主要是针对金融危机时期的非常措施，是暂时性的、过渡性的。当经济复苏和繁荣后，市场环境转好处于销售旺季时，高端商务酒店还可以通过增加产品和服务的附加值把经营和管理导向模型再转换过来，比如，把原来降低到四星级酒店的价格再上调到五星级商务酒店的平常价格等。

    2.重整酒店资源，打造危机时期的资源竞争力
    第一，转移资源重点，开拓新的市场资源。一是大力开发国内商务客源。由于国外中高端商务客源的减少，高端商务酒店要及时将重心转移到开发国内商务客源上来。二是拓展资源领域，转型开发休闲旅游类客源。三是创新营销手段，开发新的市场资源。比如，积极参加政府组织的旅游节进行的旅游客源开发，与旅游公司合作，采取走出去的营销方法，去港澳台，甚至国外宣传促销，组团进入国内。例如，惠州康帝国际酒店与东江游公司达成战略合作伙伴关系，合作推出“东江游”度假产品，在港澳地区获得了十分理想的宣传和推广效果。四是抓住机遇，开发大型会议和会展的商务客源。即将举办的上海世博会就是一次难得的开发商旅客源的机遇，对于受金融危机影响较重的东北地区的商务酒店，特别是对近水楼台的上海地区的商务酒店，应该抓住机遇，采取措施，从这次达7000万之众的商旅客源争取更多的份额。

    第二，重整价值链资源，打造阶段性甚至临时性的横向价值链。

    一是跨行业的阶段性联合。比如，惠州的所有星级酒店都结成了跨行业联盟，以防备资源空置，充分配置资源。惠州康帝国际酒店与广州白云机场合作在酒店设立服务中心，推出代售机票服务，实现了价值共赢。

    二是临时性的跨行业主题营销活动。如东北有的商务酒店与演艺公司联合开展了以小沈阳的演出为主题的文化节活动，这种临时性的价值联盟拓展了商务酒店的资源空间。

    三是竞争者联盟。经济繁荣时期，商务酒店间往往以竞争更多的优质市场资源为主，但在金融危机时期，商务酒店的第一目标是维持生存，维持现有市场份额，这时，商务酒店的首要对手是日益减少的市场资源。商务酒店间应该相互联合共度危机。今年初，7天经济型酒店联合北京桔子酒店、上海宝隆居家等品牌酒店建立了经济型酒店联盟“星月联盟”，以期共同抵抗市场风险，抗衡竞争对手。这一尝试值得商务酒店学习和借鉴。

    3.加强服务质量，提升文化影响力和品牌吸引力
    金融危机时期和经济繁荣时期一样，都不能忽视商务酒店服务质量的提高，更不能因为危机时期就忽视商务酒店的文化建设和品牌培育。因为这三者是一个商务酒店长盛不衰的根基。为此，商务酒店要做好以下几个方面的工作：

    第一，提高服务质量、创新服务产品、提升商务酒店的服务竞争力。

    一是提高服务品质，打造“满意加惊喜”的服务。高度满意或惊喜不但会使目标顾客忽视竞争者的品牌和广告，对商务酒店产生长久的信赖和忠诚，还会购买更多级别更高的该酒店产品，同时还会义务宣传这家酒店，向商务酒店提出产品或服务建议。

    二是优化服务设计，进行流程再造。莱维特指出：“重要的并不是我们正在销售的基本的、有形的核心产品，而是我们以它为核心所寻求的令客人满意的整体组合”。[6]在酒店中，“整体组合”即指一系列的服务。商务酒店有必要以客人需求为导向重新审视酒店原有的服务流程对之进行再造，优化各个环节，以达到服务和管理效率的飞跃。

    三是创新服务项目，开展个性化服务。比如，随叫随到当即排除电脑等技术故障的“技术侍从”(Technology Butler)服务，就是一个服务产品创新。同时，对不同类型的商务顾客，特别是大型会议、会展等的团体商务顾客，进行有针对性的服务，做好顾客的资料库建设，实行定制服务。

    第二，加强文化建设，提升商务酒店的文化影响力。
    一是优化酒店硬件环境，体现人文关怀。从酒店发展的趋势和未来竞争的需要看，缺乏人文关怀精神的文化创新都不会成功。这里所指的“人”，不仅包括酒店客人，也包括酒店管理主体与服务主体。商务酒店从建筑设计、装修装饰设计、服务用品设计、服务方式设计上不但要重视关怀客人的需求，还要重视所有员工的感受。这样才能形成内外和谐的文化凝聚力和影响力。

    二是强化共同价值观，打造公社型文化模式。根据酒店业的行业特征，我们认为商务酒店应该选择Rob Goffee & Gareth Jones提出的公社型组织的企业文化模式[7]，即以员工的价值观一致、目标明确、风险共担、利益共享、竞争意识强为特征的商务酒店文化模式。因为商务酒店的工作特征就是要强调酒店员工与员工、部门与部门之间能够结成一个团结整体，共同为顾客提供优质的服务。因此，只有在商务酒店共同价值观的凝聚下，才能具有强大的内聚力和执行力。

    三是加强沟通和培训，营造新型和谐的“酒店—员工”关系。危机时期不一定通过裁员的办法降低成本来渡过危机，假如酒店能建立同甘共苦的新型“酒店—员工”的关系，让员工感到自己是酒店的完全参与者和合作伙伴，那么，员工就可以与酒店一起共渡难关，同时，高度协调和谐的关系也是商务酒店为客人提供优质服务的前提和基础。要建立这种和谐文化，首先是加强商务酒店全方位的沟通管理，其次要实施交叉培训，以提高各部门及员工的合作意识和协作能力。

    第三，聚合五大竞争力，打造强势品牌，铸就强大的品牌吸引力

    强势品牌建设是一个系统工程，系统里的每一个要素都要达到最优化，才能实现系统整体功能最强大。上海经济型商务酒店锦江之星的强势品牌建设值得借鉴，具体的做法是：一是不断创新，保持“锦江之星”品牌的产品优势。为此，先后对旅馆硬件产品进行了三次创新。二是不断强化“锦江之星”的内部管理，努力实现品牌标准化、专业化、网络化。三是不断完善“锦江之星”的营销系统，增强品牌的市场竞争。四是不断推进企业文化建设，提升品牌的文化内涵。[8]由此可见，“锦江之星”的品牌美誉度和吸引力，正是通过把资源、服务、技术、经营管理和文化这五大构成酒店核心竞争力的要素聚合形成的品牌合力的结果。