［摘 要］在知识经济时代,人力资源成为了企业最宝贵的资源,企业之间的竞争源于人力资源的竞争。人力资源培训在现代酒店企业的经营管理中具有独特的战略意义。酒店人力资源质量决定顾客经历的质量,迈入21世纪的酒店业迫切需要人力资源管理的创新。本文分析了我国现代酒店业人力资源管理的发展状况,指出了酒店人力资源管理存在的主要问题,并对产生问题的原因展开论述,最后基于经济学和人力资源管理学的相关理论,提出优化酒店人力资源管理人员结构,创新管理制度等解决问题的对策。

　　
　　所谓酒店人力资源管理,从一般意义上讲是指将酒店组织内所有的人力资源做适当的获取、维护、激励,以及活动与发展的全部管理过程。即以科学的方法使企业的人与事做适当的配合,发挥最有效的人力运用机制,促进企业的发展。酒店业是劳动密集型的服务性行业,人力资源管理是酒店企业核心经营、管理的重要组成部分,人的素质、技能决定着企业的赢利能力,因此如何做好酒店的人力资源管理成为酒店生存和发展的重中之重。

　　随着知识经济的发展,酒店企业的生存和发展越来越依赖于高素质的人力资源,原有的人力资源管理模式已经不能满足企业发展的需要。酒店人力资源管理的核心问题是确立人力资源战略,这是酒店在人力资源发展和管理方面具有长远性、全局性和根本性影响的方针和政策,体现了酒店在人力资源管理和开发方面的指导思想和发展方向,也为酒店的人力资源计划、管理和开发提供基础和指导。

　　1 当前我国酒店人力资源管理存在的问题

　　（1）酒店人力资源供给与酒店业高速发展的需求不相适应。我国改革开放之后,酒店业不断地涌现并有了较快的发展,在我国的国民经济中起到举足轻重的作用。伴随着我国旅游业的较快发展,酒店企业之间市场竞争日益激烈。但是,很多酒店企业的生命周期都不长,人力资源管理是其薄弱的环节。在人力资源规划、结构分布、从业人员的整体素质、招聘、培训、激励和薪酬等方面存在许多问题。

　　近些年来,我国经济一直保持着高速发展的势头,国民生产总值每年平均以8%~10%的速度递增。与此同时,我国的人才资源存量也以较快的速度增长,但与经济增长速度相比,始终没有达到令人满意的比例。尤其是旅游业发展势头迅猛,旅游人才需求大于供给。

　　（2）酒店人力资源结构分布失衡。目前我国酒店人力资源的另一个问题就是酒店人力资源结构分布失衡。从纵向看,酒店不仅需要操作型的服务人员,更需要大量智慧型的决策管理人才。酒店业的发展呼唤着素质好、外语好、专业知识扎实、一专多能的高素质复合型人才而目前中专、职校生与本专科以及更高学历的硕士、博士生等旅游高级人才的比例严重失调。
 
　　2 酒店人力资源管理存在问题的原因分析

　　（1）不重视人力资源规划。大多数酒店在制定发展战略时,往往忽视人力资源规划。酒店企业没有储备人才的意识,等到急需用人之际,才匆忙从外部进行招聘。不考虑企业内部人力资源状况是否能够有效地支持企业发展的战略,企业在实现总体战略时,缺乏科学的人力资源规划,总会遇到各种各样的人力资源需求与供给的矛盾,严重阻碍了企业发展战略的实现。因此,科学地制定与企业发展战略相适应的人力资源规划已经成为当前我国酒店人力资源管理的首要问题。

　　（2）酒店餐饮从业人员的知识结构和整体素质偏低。餐厅和厨房有23.43%的员工是初中及以下学历。大部分为高中学历,大专和本科寥寥无几。这一方面是由于国内文化消费观念的影响,大学生耻于做服务员,从基层做起,而具备有大学学历的员工基本上都晋升到管理层了。

　　（3）招聘制度不规范。酒店企业人员流动频繁,人才流失严重。许多酒店门口长期张贴招聘广告,一些员工在酒店工作半个月或一个月就是资格较老的员工了,这些员工甚至就开始为新员工做培训。酒店内不管是基层员工还是中层管理者也对跳槽习以为常,有的酒店高层管理者也经常流动，酒店员工的频频跳槽,已经影响到了一些酒店的服务质量,客人投诉、在职员工抱怨和工作效率低下等一系列的问题困扰着酒店管理者。员工的流动将影响士气及整个组织气氛,破坏企业的发展。究其原因,许多酒店企业没有做好酒店人才的造就和储备工作,对招聘工作不重视,认为企业可以随时招到所需人员。同时,很多酒店没有充分的招聘需求分析,缺乏科学规范的工作说明书。招聘过程过于简单没有严格的测评和选拔及面试程序,注重对应聘者的知识能力和态度的考察,忽略对其价值观的考察,往往是凭感觉和对应聘者的主观印象判断,以至于为以后的人才陷阱埋下了隐患。

　　（4）缺乏建立在绩效考核体系上的薪酬与激励机制。酒店业属于人力和劳动密集型行业,大多数酒店员工对自身的职业定位主要是基于薪酬待遇,薪酬待遇成为酒店员工最一般的工作动力来源。酒店员工报酬一般采用基薪加奖金或基薪加提成的办法,且带有一定的灵活性。酒店虽然可以自己决定薪酬,可以将薪酬与绩效挂钩,但酒店管理者不重视基础管理工作,没有经过岗位分析和岗位评估,薪酬的发放随意性强,严重挫伤了员工的积极性。当员工发现薪酬与自己预期出现差距时,对其激励不到位,导致许多酒店即使是高薪聘请也因为使用不当而留不住。花了不少的钱,但没有起到调动员工积极性的作用,反而招来员工的种种不满,导致工作效率下降。

　　3 完善酒店人力资源管理的策略

　　酒店企业实施人力资源培训的战略化管理,应审慎确定其近期、中期和长期定位,努力创造适合自身实际的人力资源管理及操作模式。

　　（1）科学地制订人力资源规划。酒店企业应该科学地制订人力资源规划。一方面根据本企业的内外部条件与企业的发展战略规划,对人力资源需求的结构、数量和质量进行预测。另一方面进行人力资源供给预测,并将其与人员需求相对比之后,制订各种具体的人力资源战略规划。同时,酒店应根据发展战略、经营目标以及实际要求,来制订人力资源的招聘、培训等各种具体职能规划,从而可以有效降低企业招聘成本,促进酒店人力资源管理。

　　（2）建立完善的招聘制度。建立完善的招聘制度是酒店人力资源管理工作的“进口关”,招聘工作的好坏直接影响到企业的后续工作。结合地区酒店员工流动状况,要树立新的人才观,成立专门的招聘小组,建立起科学规范的招聘流程。酒店应改变传统的论资排辈、任人唯亲的用人方法,增加对外部人才的吸引力。酒店应针对流动性大的岗位、关键岗位提前做好人才的补充计划工作。酒店要吸收优秀的应聘人员,应该特别重视应聘人员的服务意识、服务态度和敬业精神,这样才能招聘到真正愿意在本企业工作的员工。同时,应冲破家族观念,家族成员不适应管理职位的应主动放弃,大胆起用具有管理经验和专业技能的人才进入企业中高层工作,树立“留人先留心”,给员工营造发挥自己才能的环境。
 
　　（3）建立科学的绩效管理体系,完善激励机制。要建立科学的绩效管理体系,特别要做到奖罚公平,否则会打击员工的积极性。要做到奖罚公平,就必须对员工进行科学严格的绩效考核,对酒店的各个岗位进行科学的职位分析,使每一个员工都有明确的岗位职责,有明确的业绩目标规定。在绩效管理过程中,应将行为绩效考核与结果绩效考核结合,不只看考评结果,更要帮助员工改进绩效。酒店在日常的管理过程中,应组织员工学习企业文化,探讨企业目标,实行岗位轮换,让员工参与企业决策,加强企业领导与员工的沟通等激励手段,从而增加员工归属感,成就感,满足员工自我实现的需要。

　　（4）薪酬管理应体现公平性和以人为本。酒店员工大量流动有一个主要的因素就是薪酬问题,薪酬是酒店留人的最基本条件,酒店应该确立具有内部公平性、外部竞争性的薪酬政策,才能保证薪酬政策的公平性。酒店企业内部同工不同酬或同酬不同工现象严重,有时客房和餐饮就有明显的不同,使员工产生不公平感,极大地挫伤了员工的工作积极性。只有员工相信他们的付出与薪酬是对等的,才会调动员工工作的积极性和主动性,才能实现激励员工的作用。企业内员工的需求是不尽相同的,以人为本的薪酬管理体系就是要了解员工的需求,以员工为中心,根据员工多样化的需求制定薪酬管理制度。对一般员工来讲,报酬作为谋生的手段就满足了；而对于高成就员工来讲,报酬更是一种自我满足和自我实现的需要。

　　综上所述,我国酒店业必须充分认识到人力资源管理中存在的各种问题,更新人力资源管理理念,采取有效的人力资源管理策略,并结合我国的现实状况,建设一支专业化的人力资源队伍,最大限度地调动员工的积极性,发挥员工的潜能。只有这样,酒店企业才能实现可持续发展,进而在激烈的市场竞争中立于不败之地。

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