作为最为传统的酒店形式，单体酒店一直以单独、分散的形态存在于各个城市和地区，它们不属于任何酒店集团，也不以任何形式加入任何联盟。其中，尤以中档（三星为主，包含少量四星）单体数量最多。相对于连锁酒店的集团化和连锁化，单体酒店在采购成本、人员培训、配送中心、全球网络以及客房预订等多方面都没有竞争优势。在“哑铃”两端的双重夹击下，单体酒店的境地日益艰难和尴尬。如何在夹缝中逆境求生？本期创业圈邀请到多家单体酒店的负责人及业内专家，一同探寻破解之道。
 
    焦点一：如何让酒店产品差异化

　　问题：与连锁酒店集团拥有强势品牌、管理技术、人才库、知识库等相比，单体酒店往往品牌力较弱，多依赖于经验管理，且人才流失严重，管理技术创新不足，表现在产品上就是单体酒店的产品和服务较弱，对客户缺乏吸引力，很难与连锁酒店抗衡。

　　支招：单体酒店必须对自身的产品线有足够的认识和规划，要更有针对性地面向本地消费群体；加大销售团队力量，扩展当地客户的占有量，通过灵活的营销策略，营得当地消费群体的认可。

　　马永民：与连锁酒店和酒店集团相比，单体酒店缺乏规模经营优势，抗风险能力非常小，这就要求单体酒店要非常注重市场定位，创造特色，保证服务质量，从而提升产品品质和企业竞争能力。具体来说，就是要在坚持“以市场为中心”的前提下，加大酒店产品的创新力度，在客房产品、餐饮产品和服务等方面不断推陈出新。只有创新，单体酒店才能在激烈的市场竞争中谋得比较优势。

　　以我所在的上海圣贤居酒店为例，我们一直在软硬件的突破上下工夫：即充分利用酒店空间，在扩展住宿区域的同时，增加乡土特色餐厅、休闲浴场、健身场馆等场所；通过招聘专业人才组建颇具活力的营销团队，主动出击寻找客源；由于圣贤居酒店紧邻上海火车站、上海长途客运总站，具有很好的交通优势，所以我们经常会推出以长三角地区中高层商务宾客为主要对象的客户优惠营销；我们还曾经遍访了周边5公里之内的企事业单位，与其中200余家单位订立了“金牌客户住宿、就餐优惠让利协议”。经过这些举措，江、浙一带多数的机关、学校、企业的团队现已经将圣贤居酒店作为本单位来沪人员的主要住宿、就餐和娱乐点。当然，这也让我们取得了丰厚的营业收入。

　　苑芳郡：连锁酒店集团往往有强势品牌、管理技术、支持体系和人才库、知识库，相比之下，单体酒店品牌力较弱，在管理上，亦比较依赖于以往的经验管理，管理技术创新不足，人才流失严重。因此，单体酒店必须对自身的产品线有足够的认识和规划，要更有针对性地面向本地消费群体，加大销售团队力量，扩展当地客户的占有量；通过大量的品牌宣传、灵活的营销策略，得到当地消费群体的认可；此外，还要加大酒店产品的创新力度，在客房产品、餐饮产品和服务等方面不断推陈出新。只有创新，单体酒店才能在激烈的市场竞争中生存下来。

　　冯力：单体酒店如果不能走规模优势，就一直要保持特色和差异化。我所在的北京精品霄云里8号酒店在北京属于酒店式公寓，这种产品在北京还是比较稀缺。我们的装修也属于豪华型的，这就得到了很多客人的青睐。以后，我们的定位还会是酒店式公寓，这对于无论散客还是长住户都是非常方便的。

　　邵兵：现在国内的中档酒店看似不如经济型酒店，其实不然。经济型酒店对成本控制严格，设施以简洁为主，甚至会略显“简陋”。这意味着对商务客人和追求较高生活品质的休闲客人而言，百元档次的经济型酒店无法较好地满足他们的需求。相比之下，国内大多数三星级酒店位置优越，客房面积、基础设施均优于经济型酒店。我们星程曾经做过一项目针对100家外企的调查，发现其中70%以上差旅预算在300元~400元人民币之间。显然对于这些人群来说，经济型酒店不能全面满足需要，而单体三星酒店则会成为消费主力。所以，这些中档单体酒店只要定位恰当，辅助于高效品牌管理和运营管理，市场空间是绝对存在的。而我们星程正在做的事情就是充当一个中档单体酒店联盟，去促进酒店完成这个转型。

    焦点二：如何实现“抱团取暖”

　　问题：面临两端市场的威胁，单体酒店是继续单打独斗还是依托一定的联盟“抱团取暖”，抑或被连锁品牌酒店所收购，对于单体酒店经营者而言都是一个需要考虑清楚的问题。

　　支招：单体酒店想要突围，依托一定的联盟“抱团取暖”才是真正出路，而加入品牌联盟和连锁经营是单体酒店比较容易采取的办法；联盟酒店间只有真正实现“资源共享、客源互通”，单体酒店才能在不丧失自主经营权的同时，获取实际意义上的客源。

　　赵焕焱：国外酒店业在上世纪六七十年代，主要以委托管理和特许经营为扩张方式；80年代以来，委托管理、特许经营、联销经营等形式全面发展。目前，新兴的以强有力的技术资源支撑的酒店联盟以及联销经营异军突起。其中，委托品牌酒店公司全权管理，比较适合新开业酒店或者需要停业装修、投入很大、人员变动大的酒店；而特许加盟的优点是可以局部装修改进为主，一般不需要停业，人员变动少。不难看出，单体中档饭店加入品牌和连锁经营是比较容易采取的办法，取得集团化的平台支撑是中档饭店提升经营水平的关键。

　　张懿：我们酒店最早是自主经营酒店，经过一段时间的发展，目前已从自主经营酒店发展到委托一家管理公司管理。作为单体酒店，我们在当地已经有了一定的知名度，但一路走来也是非常辛苦的。现在，我们加盟了星程精品，星程是目前国内最大的中档酒店联盟，而星程精品则是其中定位较为高端的酒店类型(四星级)。目前，星程除为我们这些加盟酒店提供VI（视觉识别系统）设计、LOGO输出、统一用品采购等支持外，还在携程和星程的网络系统上加以推荐。我现在越来越觉得，用联盟的方式更能提高资源的利用率，更有利于扩大知名度，并能有效地节省宣传费用。与我们集团旗下的喜来登酒店相比，我们酒店的经营方式更加灵活。在加入星程精品后，我们仍然可以根据自身的经营特点和当地的市场情况，做出相应的改变。

　　苑芳郡：单体酒店想要突围，依托一定的联盟“抱团取暖”才是真正出路，而加入品牌联盟和连锁经营是单体酒店比较容易采取的办法。这既是集体力量的显示，也是信息共享的优势；既可以保持地方特色，又不缺乏级别相近的酒店中客源的共享；既不干涉酒店彼此的经营和管理，又不缺乏统一标准和质量，便于客人的认知度。

　　单体酒店同品牌的联盟无非是想提高自己的经营业绩，所以有大量的新鲜客源的不断输入是巩固联盟的必要条件，联盟酒店间真正实现“资源共享、客源互通”，在不丧失自主经营权的同时，获取实际意义上的客源。

　　邵兵：作为一个中档单体酒店联盟，我们也一直在思考，什么样的联盟方式是最适合中档单体酒店的。众所周知，经济型连锁酒店讲究“最大程度的标准化”，对于加盟酒店的墙体颜色、大堂设计都需要遵循统一的风格和标准。单体酒店联盟需不需要这样做？让这些拥有多年运营历史的单体酒店在装修、设计上立马“旧貌换新颜”实际意义到底有多大？

　　我们在思考后决定，星程要遵从的是“一定程度的标准化”，因此星程会为加盟酒店提供识别系统、统一用品采购等支持，而在其他硬件的标准化方面，我们则会尽可能灵活处理，考虑到各家酒店的情况分批分期推进。软件方面，我们努力发挥集团化管理的联盟优势。目前星程酒店都会在携程和星程的网络系统上加以推荐。

    焦点三：如何摆脱高成本困境

　　问题：星级酒店须配备与其星级标准相符的客房、前台、餐饮、商务、娱乐、停车场等场所及配套设施，其投入运营的成本费用较经济型酒店要高很多。单体酒店在采购成本、规模效应方面并不占优势，因此如何利用技术手段降低成本，提升效率是非常考验单体酒店的成本控制与科学管理功力的。

　　支招：降低成本是酒店管理的关键所在，这就要求酒店对员工进行培训教育，提高服务意识，并制定科学有效的管理制度；从细微处入手，控制好餐饮和客房成本，堵住更多的管理漏洞，实现利润最大化；加入酒店联盟，通过集中采购，降低运营成本。

　　马永民：细节决定成败，只有从细微处入手，控制好餐饮和客房的成本，才能达到利润最大化。以餐饮成本控制为例，我们首先会建立原材料采购计划和审批流程，加强进货成本控制，这主要是控制进货数量和进货单价；其次，我们还有严格的采购验货制度。无论是供应商还是采购购回的物品，必须首先与库房联系，由库房根据申购表验收货物。对于不符合采购申请表的采购，库房人员有权拒收；接下来，还要加强出库商品管理，保管员发料应按主管部门批准的领料单进行发料；同时，还要加强废旧物资管理，“酒店所有的东西都是宝”，每个月回收空酒瓶、废纸盒，就是一个普通员工的工资。

　　此外，还要加强厨房成本控制。我们的做法一般是按厨房实际领用的原材料计算已售出产品耗用的原材料成本，核算期一般每天计算一次。如果厨房领用的原材料当天用完而无剩余，领用的原材料金额就是当天产品的成本。如果有余料，在计算成本时应进行盘点并从领用的原材料中减去，求出当天实际耗用原材料的成本，即采用“以存计耗”倒求成本的方法。

　　酒店的成本管理是一门非常复杂的管理科学，所涉及的部门很多，若想真正搞好这项工作，还要深入细致做很多工作，尤其要制定建立一套科学有效的管理制度。但有一条宗旨就是要用心去做，只有这样才能在管理中发现新问题，想出解决问题的办法。也只有这样，才能在实践中提高，堵住更多的管理漏洞。
　　赵焕焱：星级酒店都必须配备与其星级标准相符的客房、前台、餐饮、商务、娱乐、停车场等场所及配套设施，投入运营的成本费用较经济型酒店要高很多。这不仅需要酒店有充裕的面积，而且必须对相应场所进行不定期的装修和维护，所以在成本控制上非常考验功力。

　　邵兵：成本控制的核心是管理能力，星程通过其培训平台，为所有成员酒店的管理人员和一线服务人员提供了一系列的免费培训课程，包括总经理培训班，管理人员和服务人员在线培训等等，这些做法一方面提升了酒店的管理水平，同时还降低了酒店的培训成本。

　　需要指出的是：控制成本是指控制内部成本，而并不是把客人应得的服务缩水。星程通过星程核心标准体系规范酒店服务和产品，避免酒店为了降低成本而侵犯客人利益；同时，星程总部还为成员酒店提供管理审计，深入酒店内部检查问题和管理隐患，避免跑冒滴漏。在客房用品方面，星程主要通过集中采购，为成员酒店提供同等品质，但更低价格的客用品，因此在很大程度上为酒店降低了运营成本。
 
　　记者观察
　　“抱团”才能守住蛋糕

　　在过去的七八年间，国内酒店市场的战火主要集中在高端豪华酒店与经济型酒店领域。在高档领域，酒店集团品牌有近30个，比如香格里拉、洲际、喜来登、希尔顿等；而覆盖低端的经济型酒店则有如家、7天、汉庭、锦江之星、格林豪泰等品牌。

　　相比之下，中档连锁酒店市场还存在着不小的市场空白，除了现有的星程、维也纳、假日快捷等少数几家之外，尚缺乏有影响力、覆盖面广的连锁品牌。

　　国内的这一状态与美国的情况大相径庭。美国在上世纪四五十年代，酒店业以单体酒店为主，直至80年代末，大量单体中低端酒店经整合后开始结盟。如今，美国80%的中端酒店集中在少数酒店集团品牌旗下，单体酒店基本上丧失了生存空间。

　　国内中档单体酒店也将会走这样一条类似的道路。从目前的市场情况来看，经济和豪华两端的酒店市场已经完成了品牌化、连锁化的转变，使得广大的单体三四星级酒店备受压力，而在消费者层面，他们对住宿要求也有着越来越高的需求趋势。

　　华美酒店顾问机构首席管理专家赵焕焱对此更是笃定。他认为，在市场压力下，数量众多的单体量级酒店将会向中档经济型酒店演变，而加入品牌联盟和实现连锁经营是单体酒店比较容易寻求到的生路之一。

　　来自业界的可靠消息称，除星程外，多家具有外国背景的跨国酒店管理机构正有意加大力度推进中档酒店的扩张步伐。“中档酒店市场的品牌化、连锁化尚处起步阶段，以规模率先破百的星程为代表，正试图提速拓展疆域，以此保持行业领跑地位。未来1~2年，将是中档市场格局成型的关键时期。”有酒店业内人士如是分析。

　　不难预见，随着酒店业品牌化进程逐步转移至中档酒店市场这块“最后的蛋糕”上，广大的单体酒店如何尽快寻找到适合自己的“组织”，抱团求生将是其未来考虑的重点。