[摘要]旅游市场的繁荣兴旺带来了酒店产业的蓬勃发展。但是，在酒店业得到快速发展的同时，酒店员工流失率却居高不下，暴露出酒店内部管理存在问题。通过对酒店员工流失的三类因素分析，认为酒店人力资源管理不善是引发人员流失的最重要原因。为了更好地应对旅游市场的进一步开放，酒店应该深入分析人力资源管理的现状，明确存在的问题，完善员工管理。提出应该从酒店人力资源管理入手，更新理念，加强管理，以促进酒店顺利发展。
　　
　　 一、酒店员工流失现状
　　
　　员工流失是指员工高频率和大规模的流动，且流动率超过行业正常值的现象。总体上看，员工流动有利于岗位与人员的更好匹配，从而能够带来企业的健康发展。尤其是当员工因能力或健康状况不能胜任工作而提出辞职时，可以减轻组织的负担。如果员工流动率保持在正常的范围内，还可以促进组织吸收新生力量，优化员工队伍的年龄结构、知识结构。当然，若员工流动率超过正常的范围，即发生人员大量流失，就会大量增加酒店人力资源管理成本，导致酒店服务质量的降低，严重影响酒店的稳定发展。

　　为保证酒店业健康发展，员工流动率保持在5％～10％的范围是正常的。然而，近年来，国内酒店员工流动率一直居高不下。中国旅游协会人力资源开发培训中心对国内23个城市33家2—5星级酒店人力资源进行的调查表明，2000～2004年酒店业员工流动率分别为25.64％、23.92％、24.2％、22.56％、23.41％，平均流动率为23.95％；2004—2007年流动率分别为25.64％、23.92％和24.2％，平均流动率上升到24.59％。酒店人员流动率达到正常流动率的3倍以上，且呈逐步上升趋势，严重影响了酒店人力资本积累，增加了经营管理困难，制约企业的健康发展。
　　
　　二、酒店员工流失的个体和社会原因分析
　　
　　1　个体原因。员工会因追求更高的物质回报、良好的人际关系，或寻求自我价值实现等因素而放弃酒店工作，当然，员工流动也会受到职业兴趣、能力水平和个人健康状况的影响。

　　(1)追求更高的回报。大部分员工离开酒店都有对薪酬不满的原因。酒店员工普遍认同职场“跳一跳，涨一涨”的潜规则，随时谋求在不同企业和行业积累经验来获得薪酬水平较快增加。

　　(2)寻求更好的发展机会。传统酒店采取职能式的组织结构，集权程度高，纵向等级层次多，基层员工的晋升路径长且缓慢。新兴酒店适应组织结构扁平化的发展要求，但是由于层级的减少和职位减少，酒店员工难以看到未来的发展机会，晋升之路仍然遥遥。尤其对于酒店的新员工，在“论资排辈”的压力下，因为难以看到未来的发展机会，在试用期就离职的比例相当高。

　　(3)谋求工作环境的改善。酒店24小时不打烊的服务形式决定了酒店员工的工作特点，一线员工工作量大，工作强度高，长期的高负荷使员工身心都承受很大压力。尤其到了旺季，员工加班成为惯例，常常成为压倒员工的“最后一根稻草”。此外，酒店内部部门众多，人员密集，员工为升入高一层次的有限职位经历着激烈的竞争。过大的竞争常常使得人际关系更加复杂，长期处于其中，加速了员工心、身的疲劳。因此，员工对工作的物理环境和人际环境的不满促成了其跳槽行为。
　　
　　2　社会原因。酒店管理专业培养的学生毕业后3到5年内大量流失到其他行业，这种现象反映出酒店员工的就业行为受到一些社会因素的影响：传统观念认为服务工作的地位不高，而且酒店工作端的是“青春饭碗”，年轻时做做无妨，可以积累社会经验，但却不是长久之计。同时，服务行业奉行“顾客就是上帝”的宗旨，常常牺牲员工满意换取顾客满意，也是酒店员工离职的社会动因。此外，旅游业的发展带动了酒店的快速发展，酒店数量增加过快，客观上使得行业竞争加剧，为员工的频繁流动提供了客观条件。
　　
　　三、酒店人力资源管理不善是员工流失的重要影响因素
　　
　　员工流失尽管受到多种因素的影响，然而根本原因应该是酒店内部管理不善。随着企业之间竞争的加剧，人力资源管理承担着“留人”重任，扮演着为企业发展提供核心竞争优势的角色，成为企业管理最具战略性的重要组成部分。而人力资源管理不完善会导致员工不满，更会促使员工离开企业，去寻求自身价值增加的更佳途径。分析发现，影响酒店员工流失的人力资源管理弊端主要有以下方面。
　　
　　1　企业愿景建设有缺陷。企业愿景是企业奋斗目标的浓缩和提炼，是企业战略制定的基础，对企业的经营管理行为有重要的指导作用。尽管星级酒店都提出了自己的愿景目标，大部分连锁酒店也在进行愿景建设，但是仍然存在以下问题：一是愿景远大，措施不力。表现为企业仅提出了愿景和战略目标，但是缺乏具体可行的行动计划，也没有企业文化建设的配套支持，因此，依靠愿景对员工进行激励成为一句空话。二是强调顾客第一，忽略员工满意。这实际上是用传统的企业发展理念指导今天的企业实践，忽视了员工应是企业发展的根本目的而非手段。在这样的愿景指导下，企业人力资源管理目的出现根本性偏差，必然带来管理不力，难以激励员工表现出企业需要的工作行为。
　　
　　2　工作设计不合理。酒店员工工作量大，持续时间长，且工作性质单一，缺乏自主性。这样的工作特征形成了较高的工作压力，直接导致员工工作倦怠，员工感到心力体力耗尽，并对与工作有关的问题持冷漠疏离态度、自信心降低、成就感和创造性缺失。工作压力大和工作倦怠产生的根本原因是酒店的工作设计不够科学合理，工作负荷量过大，工作枯燥，技能要求单一。这样的工作设计只是简单顺应了酒店标准化管理的需要，并没有考虑员工的技能发展和职业发展需要，没有让员工感受到工作的重要性和意义，也未能激发员工自我效能感。
　　
　　3　招聘选拔低效率。由于员工流失率高，酒店不断地前往人才市场和职业学校、大专院校进行招聘，然而，招来的员工又大量流失，企业始终跳不出招聘——流失——继续招聘的恶性循环，带来资源的极大浪费，招聘直接成本和间接成本居商不下。招聘选拔的效率低下首先是受到了企业愿景设计和工作设计的负面影响，同时，还存在着没有针对招聘职位需要进行科学的工作分析，招聘的程序和环节不规范，单纯重视招聘的数量任务，迫于时间压力选拔了不合适的员工等原因。此外，招聘时未将员工的价值观与企业价值观进行比较分析，导致员工的价值取向与企业的发展目标存在很大差异，也是酒店招聘低效的重要原因。
　　
　　4　培训开发不足。酒店为了节约成本，多只进行岗前培训，缺乏培训体系的规划，培训开发难以满足实际需要。在培训师资选择上，酒店往往选择自己的主管作为培训师，由于主管自身知识、技能不足，尤其是缺乏专业的培训技巧，培训效果大打折扣。在培训手段选择上，理论讲授较多，实际操作指导不足，没有利用多样化的培训方法(如轮岗和导师制)，培训难以实现丰富员工技能，提升员工综合实力的目的。
　　
　　5　绩效薪酬管理不规范。不少酒店在绩效考核周期结束之后，出现员工集中离职现象，反映出企业绩效薪酬管理存在较大的问题。具体体现在绩效考核不客观公正，主观性随意性强；缺乏绩效反馈和面谈，员工难以了解自己哪些方面做得好，哪些方面还有不足，以及如何在下一个绩效周期改进绩效；薪酬水平偏低，薪酬结构不合理，绩效调薪制度不健全，加上与不完善的绩效考核结合在一起，带来员工更大的不满意。其结果必然是员工的“用脚投票”。
　　
　　6　职业生涯管理缺乏。员工不愿意将自己的人生目标实现与酒店发展联系在一起，多是因为在酒店工作没有足够的晋升空间，缺乏发展机会，无法实现人生价值等原因。尽管此前的很多研究认为，薪酬待遇不高是酒店员工离职的主要动因，但是实证分析显示，企业缺乏对员工的职业规划是影响酒店员工离职的最重要因素。酒店由于对员工的职业发展需要认识不够，加上缺乏系统和科学的人力资源管理理念、人力资源管理专家，直接忽略了员工的职业生涯规划，或者简单地用晋升计划将之取代。
　　
　　7　离职管理不科学。由于人员流动性强，离职员工数量大，酒店往往无力完善员工的离职管理。部分酒店仅仅要求员工办理工作移交手续，没有要求其做出书面的离职说明，更没有组织专业人员进行离职面谈。少数实施离职面谈的企业，面谈是由员工的直接主管来主持，而不是由人力资源管理部门专员操作。员工常常由于和主管相处不快，不愿意坦承离职原因，也不愿意给酒店提出进一步完善管理的意见。不利于酒店找到管理问题的症结，提高管理绩效。
　　
　　四、改善酒店人力资源管理
　　
　　为解决人员流失过快的问题，酒店应在充分分析人力资源管理存在问题的基础上，对症下药，建立健全人力资源管理流程，让管理的各个环节和各项活动相互配合支持，共同实现激励员工、保留员工和发展员工的人力资源管理目的。
　　
　　1　加强企业文化建设。酒店文化是愿景的具体化，是企业长期建设中形成的核心价值观的表现，服务于企业发展的根本目标。文化需要全体员工长期共同建设，从中总结提炼出员工共同遵循的价值观、信念、经营哲学和行为准则。酒店文化建设应该包含两个关键元素：一是“以员工为本”。高层管理者、专业技术人员和一线员工都是酒店的重要财富，酒店文化建设要强调员工的重要价值，尊重员工、开发员工，以员工发展和自我实现为目的，最终实现企业目标。二是强调团队建设。组织结构扁平化，管理重心下移和充分授权是服务业应对全球化竞争的重要发展趋势，为了适应发展需要，酒店应该在一线组建自我管理团队，充分调动员工工作自主性，培养员工的团队合作能力，实现快速应对顾客要求的企业目标。
　　总之，酒店应该通过文化建设，确立员工的主人翁地位，帮助员工有效实现持续的发展，使员工愿意将自己和酒店的发展联系在一起。
　　
　　2　合理进行工作设计。必须进行科学合理的工作设计，缓解员工工作压力，降低工作倦怠，让工作给员工带来成就感、责任和认可，愿意留在酒店工作，从而避免人才流失。工作设计可以采取岗位轮换的机制增加员工的技能，采取团队工作和自我管理的方式让员工拥有决策权和自主性，此外，在工作进程中和工作周期结束后应该及时反馈给员工绩效信息，以帮助员工改进行为和绩效。通过工作设计使工作具有完整性、重要性、自主性、反馈性和技能多样性，使员工感受到工作的意义，感受到工作的责任和了解到工作的结果，从而给予员工内在的激励，提高其内在工作动力、绩效水平和工作满足感，更好地留住员工。
　　
　　3　科学组织招聘。招聘是员工和岗位的首次匹配，有效的招聘是要使企业获得最合适的人才，只有合适的人才才能留在企业。所谓“合适的人才”，指的是与企业有相同价值取向的员工，因此，酒店在选择人才时首先要考虑应聘者和企业的价值观匹配。具体选拔时，如果应聘者与企业价值观相似，基本素质良好，哪怕欠缺相关技能，也能通过干中学很快适应酒店要求。明确了这个选聘的基本原则，酒店还应在工作设计的基础上，认真进行工作分析，明确各岗位的工作职责、任务和岗位的任职要求，再根据工作分析的结果实施招聘。
　　
　　4　实施系统培训。培训为员工进行了人力资本投资，并将为员工带来未来的人力资本收益，所以，它既是提高酒店员工技能的重要手段，也是企业福利的一种形式，对于留住员工发挥着重大的作用。酒店在培训工作的完善，需要从培训需求评估环节开始，首先明确谁最应该参加，以及参加什么样的培训。其次，合理设计培训项目，选择师资进行培训。如果酒店不拥有合适的培训项目和师资资源，可以将此环节外包。培训项目设计既要针对目前急需的技能，又要考虑开发员工的潜能，应该综合采用讲授、实操训练、拓展训练、职位轮换等方式进行培训。最后，做好培训评估。评估培训效果，总结经验，发现问题，以期今后改善。
　　
　　5　绩效薪酬管理。酒店应该建立完善的绩效管理体系，做到员工管理事前有绩效计划，事中有绩效考核，事后有绩效面谈。绩效考核应该根据工作分析中科学设定考核标准和指标，考评者应接受考核培训，做到指标设计公正，考核过程公正和考核结果公正。在科学的绩效管理基础上，设计薪酬制度。根据管理岗、技术岗和操作岗工作特点和激励侧重点不同，设计不同的薪酬结构，确定固定薪酬和可变薪酬的比重。实施绩效工资和绩效提薪，保证员工工资稳定合理增加。与薪酬偏重效率不同，福利更应体现公平，因此，酒店管理应该在福利项目与福利水平的设计上，贯彻低差异高保障的原则，增强员工对薪酬和福利的公平感知。
　　
　　6　职业生涯管理。致力于谋求员工的全面持续发展，是酒店“以员工为本”的企业文化的根本体现，也是酒店事业留人感情留人的重要举措。完善职业生涯管理，一方面要规范职业规划，从新员工进入酒店开始，帮助员工认识自己的兴趣爱好和优势劣势，明确职业取向。同时，通过入职培训让员工了解企业愿景和战略目标，帮助员工将自我目标与企业目标相结合，协助员工确定未来发展领域和方向，并共同制定职业计划书。另一方面，要将职业生涯管理与人力资源管理的其他策略相配合，如员工招聘时在可能的范围内尽量选择内招，给员工更多的职业发展机会；采用岗位轮换的培训手段，丰富员5131作内容，扩展工作职责，帮助员工更好地认识和确定自己的职业取向。
　　
　　7　离职管理。降低酒店员工流动率，抑制人员流失，还需要做好员工离职管理。在规范的离职程序下，由人力资源部主管实施员工离职面谈。面谈应在员工提出离职后尽快进行，人力资源部和相关业务部门应封锁员工离职消息，避免因员工放弃离职后在酒店难以继续开展工作。规范离职管理，一方面能让员工感受到酒店对他／她的重视，和酒店希望挽留他／她的决心，从而慎重考虑自己的离职决定，降低整体离职率；另一方面，能通过离职面谈了解到员工离职的真正动因，了解到企业管理存在的问题和弊端，有利于企业不断完善自我，获得更好的发展。