摘 要：本文在分析我国经济型酒店连锁经营影响因素的基础上，剖析了其发展过程中存在的差异化现象，探讨了其差异化经营有效运行的策略，对于促进我国经济型酒店的连锁发展具有一定的现实意义。
　　
　　 通过复制西方发达国家的经济型酒店模式，我国最早的经济型酒店得以发展，然而大规模的复制导致了行业内品牌差异度很小，同质化竞争严重。在经济型酒店的发展初期，强悍的市场需求掩盖了同质化弊端。随着市场需求的变化，其弊端开始显现。走差异化发展之路，是我国经济型连锁酒店绝地逢生异军突起抢占市场的关键。

　　一、我国经济型连锁酒店市场现状

　　经济型酒店连锁经营模式最早出现在20世纪50年代的美国，是经济型酒店运营的主要方式，在欧美已经是十分成熟的酒店业态。我国经济型酒店的发展起步较晚。我国真正意义上的经济型酒店发展的始作甬者，可算是1998年上海“锦江之星”连锁型经济型酒店的设立（由上海锦江国际管理集团投资）。其后我国陆续建立了一些经济型连锁酒店。从目前发展趋势看，先期起步的经济型酒店如“莫泰”、“如家快捷”、“锦江之星”等连锁扩张速度较快，经营业绩良好。与此同时，美国“速8”、法国“宜必思”也相继进入国内抢占滩头阵地，市场份额逐渐扩大。根据迈点网（中国酒店业门户网站）公布的数据,中国经济型酒店数量已达3400多家,客房数达到近38万间（截至2009年第三季度末）, 如家、汉庭、7天等五大经济型连锁巨头的客房数占其六成略多，而根据2012年3月该网站最新公布的数据，如家、汉庭、7天三大经济型酒店巨头2011年在规模扩张的同时，净利减少近1个亿。我国经济型连锁酒店尚处于初级阶段，可持续发展之路可谓任重而道远。目前我国经济型酒店连锁多采用特许经营模式，但从长远来看，将逐渐过渡到多为兼并战略联盟或兼并收购的发展模式。尽管在其蓬勃发展的光环背后，存在管理模式升级等许多亟待解决的不容乐观的问题，但我国经济型酒店在中国酒店市场上必将由弱转强，从幼稚走向成熟，占据越来越重要的位置。

　　二、我国经济型酒店连锁经营影响因素

　　从外部环境看。一是受到国外经济型酒店品牌的冲击。尤其是国外经济型酒店集团，依靠雄厚的资金实力和资本运作能力，对我国民族经济型酒店集团造成一种潜在威胁，当然，也可以看作是一次在竞争中提升民族品牌的机会。2002年，美国“美兴”品牌经济型酒店在沪设立；法国“宜必思”经济型酒店也入驻天津。国外经济型酒店品牌的进入，直接冲击我国经济型酒店市场和经营格局。二是金融危机引发融资困难。目前全球金融危机尚未渡过寒冬，金融体系较为脆弱敏感。我国经济型酒店作为一种新型业态，其单体规模又普遍较小，在融资方面存在较大困难，获得信贷资金和证券市场的支持难度较大。

　　从国内市场看。一方面国内日益膨胀的市场需求给我国经济型酒店的发展带来机会。普遍的国内旅游是现代经济型酒店勃兴的坚实基础，这是国际经济型酒店发展进程中的普遍规律。随着人民生活水平的逐步提高、交通基础条件的日益改善、带薪假期的广泛实施，消费观念也正在走向成熟，消费自主观念导致消费多元化。一方面国际经济型酒店品牌加盟给我国自主品牌的经济型酒店的发展带来机会。国际经济型酒店品牌经过多年经营，凭借品牌和网络优势已形成一套成熟的管理体系和方法。我国酒店前二十年的发展，离不开国际酒店集团的加盟功劳。目前欧美等发达国家经济型酒店市场趋于饱合，他们纷纷把目光投向中国市场，准备在新的一轮酒店业态发展中大展拳脚。

　　从经营角度看。有两大因素制约我国经济型连锁酒店的发展步伐。一是条块分割的传统管理体制造成成熟经营理念的缺失。我国经济型酒店长期沿袭传统的经验型管理模式，在管理体制上仍沿袭单店操作模式，加上在其连锁经营的过程中往往重形式而轻实质，企业管理制度不规范、自身实力不强的企业现状、专业化管理人才缺乏的现实等等原因导致尚未建立完善的标准化工作体系。一是品牌意识薄弱造成产品缺乏特色。经济型酒店要连锁化发展，必须借助品牌效应。而我国经济型酒店行业受限于资金等多方面条件，大多还处于自我摸索阶段，依旧以大众化的产品面对市场，对市场区分和特色开发没有给予足够重视。由于品牌意识薄弱，产品缺乏特色，有效竞争手段不足，所以难以创造好品牌，更无法将品牌信息传递给消费者。

　　三、我国经济型连锁酒店经营三大差异化体现

　　一是服务理念差异化。目前，挖掘经济型连锁酒店的文化内涵已成为一些知名品牌经济型连锁酒店服务的重要组成部分。经济型连锁酒店为追求差异化生存，尝试通过新颖的概念与新奇的住宿体验吸引消费者，正在把服务向精神领域延伸。目前，我国经济型酒店新建物业只占到14%，其它多以租赁和改造旧有楼房、厂房甚至居民楼等来实现。这样的做法确实可以大量节约成本，抢占先机，但是由于没有对企业文化的深度广度进行延伸挖掘，模式单一因此容易被复制。

　　二是服务市场差异化。目前中国经济型酒店尤其是一些民族品牌的连锁酒店，由于对目标市场的细分工作还不够细致，导致了产品设计缺乏鲜明层次，市场过于宽泛或者重叠，以致无法避开大众化，明确目标市场，实现目标市场定位差异化。据有关调查，经济型酒店客源结构中商务散客的比例接近45%，各新品牌酒店之间为抢客营销，陷入降价竞争的恶性循环。

　　三是服务设施差异化。在成熟的欧美发达国家，经济型酒店以设施差异化为主要区分标准，进一步细分成有限服务酒店、经济酒店和廉价酒店这三种高中低档次的酒店。我国经济型酒店更多的是指第二个类型。中国的经济型酒店起步不过十年，管理能力、品牌特色和市场定位尚不清晰，消费者的认可度有待进一步提高。经济型酒店的发展以一线城市和内地省会城市为主，整体受制于宏观经济发展能力，同时面临着一二星级酒店、招待所、小旅馆的竞争和挤压,市场基础不足以完全支撑全国快速大面积发展。

　　四、关于我国经济型连锁酒店差异化经营策略的建议

　　对于酒店连锁业而言，规模和品牌是其高飞的两翼,走差异化经营发展之路必能助其比翼高飞。

　　第一，市场定位首当其冲至关重要。其一要注重进行市场细分，针对不同的地域和不同的顾客群体，善于抓住市场空白点。其二要坚持走专业化经营之路，除必要清洁、方便等服务要素外，添加其他增值服务，努力打造动人的行业标准和独特的经营模式。我们举宜必思为例。宜必思属于法国“雅高酒店集团”下属品牌，自1974年创办之初，就明确定位为“廉价酒店”，这是由当时的市场环境决定的。上世纪70年代初法国政府为应对第一次石油危机的冲击，制定了新的政策，以促进和保护中小企业发展，使得商务人士对酒店的需求增加。但当时的廉价酒店，床铺很差，房间嘈杂，卫生间在当时还只是星级酒店才有的奢侈品；星级酒店虽然服务好一些，但收费不菲。这为宜必思提供了机会。针对形势新变化，宜必思把提供舒服的大床、充足的热水和安静、卫生客房程度作为新的标准；而取消了大堂、餐厅等所谓的标准设施。尤其重要的是，宜必思降低了价格，以满足更多的顾客需求。比如维也纳酒店以高附加值的服务吸引更多的顾客来此入住,其定位为“中档商务型连锁酒店”，这是介于高端星级酒店和一般经济型酒店之间的一个空白。其经营者认为这部分顾客主要是中小企业的企业主，以及大型公司的高管，他们对酒店在商务方面有更高要求。再比如桔子酒店。事实上，2006年，第一家桔子酒店在北京发源后，策略是：发达的二线城市，酒店秩序正常（即酒店房价稳定、入住率高）的城市；没有选择常规的上海、广州等扩张路线，第二站就转到了浙江，先是宁波再是杭州。桔子酒店与众不同的市场定位是其成功的关键。

　第二，打造品牌是持续发展的关键。随着经济型连锁酒店业竞争态势的不断加剧，寻求可持续发展之路，必须立足现阶段国内酒店业发展的实际，综合考虑符合未来酒店业发展趋势的影响因素，注重品牌的打造。经济型连锁酒店的品牌打造，就要使酒店企业文明的构建与本单位的实践、员工的内在要求相结合（树立利益共同体），使企业文明的构建贯串于企业开展的全进程。只有把这些都做好，才能构建起酒店的企业文明形象，并最终形成品牌效应，实现发展差异化。比如青年旅舍的经营理念：友善（Welcome）、清洁（Cleanness）、安全（Safety）、隐私（Privacy）、舒适（Comfort）、环保（Environmental），使得国际青年旅舍不仅仅是提供的一处栖息之所，更体现了一种文化。自1909年在德国创立以来，国际青年旅舍已走过了100年的历史，创办的宗旨是：“通过旅舍服务，鼓励世界各国青少年，尤其是那些条件有限的青年人，认识及关心大自然，发掘和欣赏世界各地的城市和乡村的文化价值，并提倡在不分种族、国籍、肤色、宗教、性别、阶级和政见的旅舍活动中促进世界青年间的相互了解，进而促进世界和平。”青年旅舍由于不是纯粹的商业机构，还注重发掘顾客本身的素养。比如旅舍的水龙头，水流都不大，刚刚够用就行。以商业为目的的经济型酒店，当然没必要做得这么“煽情”。但是，在追逐商业利润的同时，这些酒店是否也应该反思自己的企业文化，反思自己给顾客传达的体验呢？再举一例。同如家推行的统一风格、统一标识不同，“设计感”是桔子酒店最大的卖点。全国每家“桔子”，从风格到装饰，各有千秋。在“桔子”的设计中，成本核算并不是第一位的，而体现一种独特与舒适的体验才是设计时重点考虑的。青年旅舍尽管其一个床位只要几十块钱，世界各地的装扮却风格迥异，每一家旅舍都跟当地文化紧密联系。有些是根据古堡改建的，有的索性建在有百年历史的海船上，有的还隐居山林。如果说酒店装潢和氛围是比较表层的打造品牌的肤浅体现的话，那么给消费者意外惊喜的期望值就能提高“埋单几率”。在价格、安全和服务之外，人们对酒店的设计、品质和文化有更深的诉求，这就使得品牌地位凸显。
 
　　第三，成本控制是不可或缺的环节。做好了打造和经营品牌的重要战略，品牌先得到顾客认可，就会为酒店企业节省物业成本。但是光靠认同文化，如果成本控制失真，经营管理不善，也不能走下去。要做好成本控制不是要单单靠跟供应商去谈，把一块钱的东西变成九毛钱，而是要调整成本结构。这种调整的原则，就是要把控制成本建立在研究消费者需求的基础上。比如7天认为住经济型酒店的顾客以商务型为主，他们最希望的是睡个好觉、洗个好澡。于是尽量简化了酒店内部的设施，却配置了很大的床，并提升了洗浴间的功能。根据中国经济型酒店网发布的“2009年商旅顾客最关注的硬件设施”数据显示，顾客关注度最高的是床，其次是卫浴，分占94.5%和86.5%。在7天看来，酒店最重要的部分是客房，而餐厅、健身房、会议室等附加设施可以适当简化或者取消。7天在项目设置上节约了成本，有效地实现资源共享和成本精简化。此外，经济型连锁酒店由总店统一开展推广、宣传活动和采购行为，营销和物资成本大大降低。节约人力成本（例如实行岗位复合、部门经理合并主管等）也是经济型连锁酒店的成本控制有效策略。酒店大量服务通过住客自助解决，如通过自动售货机供应食品、饮料和日用品，又如住客入住登记时就可结清房费，免去了退房、查房手续。青年旅舍在节能方面有所建树，其在结构、布置方面突出环保，全面使用节能灯。

　　第四，与时俱进的管理体制是保障。与时俱进的管理体制包括构建连锁酒店网络营销管理系统，也包括不拘一格用人才的人才培养储备制度。我国经济型连锁酒店的发展要实现客源流、物流、信息流、资金流在各连锁酒店之间的有效运行，就应充分利用现代信息技术手段，构建网络营销管理系统，引入预定销售网络系统，拓宽运行空间。例如7天创立之初就全力打造“全球酒店业第一电子商务平台”；摒弃了依靠旅行社和酒店代理机构的方式，坚持推广会员制；坚持直销订房模式，从而实现了低价位。目前，7天会员数已超过500万，总交易量六成以上的比例来源于会员的网上和手机WAP预订。7天还依托这个平台组建了“星月联盟”，为其他规模较小的酒店提供网上预订服务。人才培养储备制度是管理体制机制正常高效运行的有力保障。正是这种不拘一格的用人方式，使7天得以具有足够的人才储备。比如7天在选择准店长时，“对方是否有酒店经验”是最后需要考虑的因素。7天对于对方包括进取心、融合和领导能力在内的“企业家精神”十分关注。店长候选人大多数来自非酒店管理方面的人才，足以带来更多元化的消费者需求信息。7天还通过“7天学院”对店长候选人进行统一培训、严格筛选，最终为7天输送了大量优秀管理人才。

　
　　参考文献：

　　[1]迈克尔·波特著.竞争战略[M].陈小悦译.北京:华夏出版社,2002.
　　[2]侯国林.论我国经济型饭店集团化的模式及对策[J].商业研究,2007,20.
　　[3]李伟.经济型酒店集团化模式初探[J].江苏商论,2005.