摘要：通过对我国目前酒店业人才及国际酒店集团高层管理人才现状的分析，得出结论“国际酒店集团高层管理人才本土化发展趋势势不可挡”。为了进一步论证此观点，对高层管理人才本土化对国际酒店集团的重要性及影响进行了剖析，提出“如何推进国际酒店集团高层管理人才本土化”这一问题，并围绕此问题从五个方面进行了论述。最后总结观点，提出展望。
　　
　　一、前言：

　　1、中国国际酒店集团高层管理人才的现状

　　随着中国加入WTO，世界知名品牌酒店管理集团纷纷登陆中国酒店业的市场，例如香格里拉(Shangri-La)、喜来登(Sheraton)、希尔顿(Hilton)、洲际(Inter-Continental)、雅高(Accor)、凯悦(Hyatt)等。在这些世界知名品牌酒店管理集团中，本土高层管理人才极少。一般国际酒店集团采用的是由母国外派高层管理人员，但是在实际运营过程中，这一方式的弊病逐渐凸现出来。因为，国际酒店集团在挑选外派人员方面较为严格，以外派亚洲的人员来讲，其标准包括技能胜任、适应能力、配偶或家庭适应能力、人际关系处理能力、对派驻国文化的理解与接受能力。但由于欧美国家人员对亚洲国家的文化不能很好的理解，加之从小受教育方式的不同，在管理上容易导致决策的失误。而且由母国外派的管理人员费用也较高，一般为同等岗位本土管理人才的5至10倍。这也使得国际酒店集团对本土高层管理人才的需求更为迫切。

　　根据以上所述可以看出“国际酒店集团高层管理人才本土化发展趋势势不可挡”。
　　
　　二、 人才本土化的概念及对于国际酒店集团的重要性

　　1、人才本土化概念

　　人才本土化即为人力资源本土化，是指跨国企业的海外企业开发利用东道国的人力资源，使其成为企业员工的主体。人力资源本土化是海外跨国企业在营销、产品、品牌、管理等方面实施本土化战略的基础，也是跨国企业的海外企业与东道国的本土企业争夺竞争优势的重要措施。

　　2、人才本土化战略对于国际酒店集团长期稳定发展的重要性

　　国际酒店集团的主要消费群体是东道国的国民，东道国国民的生活及消费习惯成为企业经营导向的风向标，投其所好的提供适合当地人的消费产品及服务，更好的满足当地消费者的差异性需求，才能在东道国的酒店市场占据强有力的竞争优势。而高层管理人才本土化可以使国际酒店集团更好更快的达成这一目标，促进企业在东道国的长期稳定的发展。如：位于中国中山市的中山大信皇冠假日酒店，于2010年1月由于林芳女士开始担任总经理一职，高层管理人员也全部都是中国人，他们对本地市场非常熟悉，对酒店的经营提出了很多宝贵的建议，对该酒店在中国的良好稳定发展功不可没。
　　
　　三、高层管理人才本土化战略对国际酒店集团的影响

　　1、积极影响

　　1）提高酒店集团的国际形象，增强东道国国民对其的信任度

　　在经济全球化的今天，国际酒店集团高层管理人才本土化，可以使东道国的国民更多的参与企业的管理与决策，并向世界展示酒店集团的包容性与管理的透明化，从而提升企业的国际形象。同时，国际酒店集团大胆采用本土高层管理人才，这种摈弃民族偏见的做法，也将会取信于东道国的政府和人民，增强东道国国民对其的信任度。

　　2）减少文化冲突，避免因此造成经营管理上的损失

　　在国际酒店集团任职的本土高层管理人员，他们非常熟悉本国文化传统下的员工的行为习惯与思维方式，能与下属打成一片。在日常工作中能够很好的沟通、合作。东道国下属对于本国上司的指示也较易接受与服从，从而有效的避免上下级之间因种族问题而产生的矛盾。同时，有能力在国际酒店集团任职的本土高层管理人才大多接受过高等教育，有的甚至有海外留学背景，他们对国外的教育及西方的思想有较深刻的了解，在语言方面也无障碍，他们能很好的与企业决策者沟通，理解企业的经营理念，较好的传达上司的指令，使得上传下达更为顺畅。因此，高层管理人才本土化对于化解文化冲突、促进有效合作具有重要的作用。同时，大量的东道国高层管理人员进入国际酒店集团的当地子公司担任高层管理工作，他们会带着强烈的民族感情，使得任何有损于东道国利益的行为将被阻止，在最大程度上减少经营管理上的失误与损失。

　　3）降低高层管理人才的流动率，保证高层管理队伍的稳定性

　　国际酒店集团的人才本土化策略最重要的前提是给本土人才提供良好的晋升及发展机会，让他们在得到应有的尊重的前提下，充分发挥自己的才能，一旦他们的个人价值得到充分体现，那么他们将忠诚于所在的酒店集团，并且由于家庭及社会关系相对稳定，与母国外派的人员相比能有效降低流动率，保证国际酒店集团高层管理队伍的稳定性。

　　2、不利影响

　　1）本土人才不能很好地理解总部的策略并在本地实施

　　国际酒店集团在海外市场进行跑马圈地，科学合理的人力资源政策发挥着重要的作用，高层管理人才本土化则是这一政策的关键。然而，本土高层管理人才无论受过多高的教育，无论出国多长时间，他的根仍然在本国，在根深蒂固的本土文化熏陶及影响下，使得本土高层管理人才的经营理念与酒店集团的理念与目标存在较大差异，在做事方式上也会有所不同。比如，有些国际酒店集团到中国的目的只是期望获得更高的经济利益，而中国的高管出于强烈的民族气节，想把国际酒店转变成中国模式，因此出现本土高管个人的目标与公司的目标产生偏离，最终导致对本土化高管的解聘或本土化高管的辞职，极大地阻碍了国际酒店集团人才本土化战略的进程。

　　2）会产生管理文化的冲突

　　企业文化是企业的精神支柱，也是一个企业增强凝聚力的核心要素，这就要求企业从管理层至普通员工具有共同的文化背景，并在此基础上与企业的理念相结合，形成企业特有的文化氛围。然而，国际酒店集团进入海外市场虽然力求与东道国的文化相融合，但由于文化背景的差异，本土高层管理人员与外派高层管理人员的文化差异反而更为明显，下级员工都更倾向于本国的高层管理人员，这就容易导致酒店员工之间容易产生派系之争，进而会产生管理文化的冲突。
 
　　3）费用的增加

　　国际酒店集团人才本土化的费用增加主要体现在人才的培训方面，包括由母国总部派遣专人到东道国进行培训以及去总部接受系统培训或进修所产生的费用。
　　
　　四、推进国际酒店集团高层管理人才本土化的策略

　　目前，大多数国际酒店集团己经意识到人才本土化策略的重要性，但能否完整和真正的本土化，还得依赖于集团高层的决策和推行人才本土化的一些方法和技巧。“如何推进国际酒店集团高层管理人才本土化进程”也成为国际酒店集团迫切需要解决的问题。

　　 1、直接招聘或“空降”本土高层管理人才

　　酒店高层管理人才是需要长期的实践工作经验积累和历练的，如果从头培养需要耗费大量的时间与精力，所以最为有效和快速的方式就是直接招聘或“空降”本土高层管理人才，而由本土招聘主管去招聘则更为适合。因为，本国人更加了解本国人的心理与需求，也更容易拉近招聘者与应聘者的距离，增强信任感，在放松、互信的基础上的面试氛围可以充分展示应聘者的个人能力，从而挑选到最适合本酒店集团的本土高层管理人才。同时，本土招聘主管对本地的招聘资讯及招聘地点也较为熟悉，能大大提高工作效率，同时也能保证更为精准的招聘到所需要的本土人才。

　　2、大力培养本土人才

　　许多国际酒店集团在运营过程中曾经遭遇过本土高层管理人才短缺的瓶颈，特别是酒店工程、物业管理及酒店营销方面的本土人才严重不足，部门经理以上的具有管理决策能力的人才则更为稀缺。正是鉴于此，所以目前国际酒店集团开始关注于本土人才的培养，并已开始实施人才储备计划。如：在洲际酒店集团，目前内部正在推进人才观的转变，不再只关注于员工要为酒店作出贡献，而开始更多地思考酒店能为员工做些什么，如何帮助员工成长，获得更好的职业发展。洲际酒店集团不仅仅要在顾客心中树立品牌形象，也要在员工的心目中树立品牌形象，通过独特的企业文化来吸引优秀的本土高层管理人才加入，通过为他们提供更多的个人发展空间和有利资源来吸引人才、留住人才、培养人才。

   3、摒弃国籍、种族歧视，同岗同级一视同仁

　　在观察过的国际酒店集团中，对本土人才的歧视相当严重。如：同为客房部经理，本土经理与外派经理除工资待遇悬殊以外，在企业中的其它待遇相差也较大，特别是当同等级的外派经理在素质、能力、工作业绩比本土经理差时，本土经理的心理不平衡更为严重，这也是国际酒店集团中有能力、有骨气的本土经理离职的主要原因。

　　诚然，由于外派高层管理人员出身嫡系，与本土高层管理人员之间存在本质的区别，要实现完全的平等几乎是不可能的，但可通过不增加成本或者少增加成本的方法进行改进，以达到相对平等的目的。事实证明，实行同等待遇后所需要增加的成本绝对比从母国外派高管到东道国所花费的成本少，如果因为待遇问题而导致本土高层管理人员的流失对于酒店而言绝对是得不偿失的。所以，“同岗同级一视同仁” 对国际酒店集团无论从经济上还是从长远发展上都是有利而无弊的。

　　 4、本土高级管理人才不设职位限制，上不封顶

　　一般的国际酒店集团的高层管理人员都是从母国外派的，东道国高层管理人员在做到一定职位之后，很难再升迁。尤其职位已达到高层后，如果想获得进一步升迁的机会，就需要在酒店集团内部有较强的人脉关系及社会关系网，而对于本土高层管理人员来说则不具备这样的优势，当他们的自身价值不能得到充分的体现、职业生涯就此停滞时，他们往往会选择跳巢去寻找更好的发展空间。所以，为本土高层管理人才留出一定的上升空间，让他们感觉到仍有努力与奋斗的目标是至关重要的。相信当国际酒店集团出现本土化的董事长或总经理之时，才是人才本土化策略真正完善之时。

　　5、制定合理人力资源政策

　　国际酒店集团实施高层管理人才本土化策略的目的除了节省人力成本外，更重要的是使酒店在东道国能更好的发展，获得更大的经济利益。所以，在人力资源政策上不能以低成本、低薪资为前提，否则会减慢人才本土化进度，甚至造成本土优秀高层管理人才的流失。所以，国际酒店集团的高层管理人才，从客房部、餐饮部以及内勤管理部门都应制定相应的人力资源制度，并根据岗位、级别、工作强度制定相应的待遇、升迁制度、福利制度等，从而加强本土高层管理人才对酒店的忠诚度，使本土高层管理人员的思想与酒店的经营理念水乳相容。

　　
　　五、总结观点
 
　　综上所述，国际酒店集团高层管理人才本土化已经是大势所趋。国际酒店在进驻海外市场时，派出本集团中具有足够经验的酒店业管理人才担当分支酒店的高层管理者是一种很自然的做法，但随着酒店业的飞速发展，国际酒店的管理层已经逐渐本土化，并已经出现了可喜的势头，但是高层管理人才本土化仍任重而道远，需要国际酒店集团的决策者们不断的总结与研究。
　　
　　参考文献：
 
　　[1]吴慧\黄勋敬《现代酒店人力资源管理与开发》广东旅游出版社 2005
　　[2]廖钦仁《酒店人力资源管理实务（修订版）》广东经济出版社 2006
　　[3]王朝晖《跨国公司的人才本土化》机械工业出版社 2007