摘要：在酒店经营中实行全面预算管理，对提高酒店的整体运营效率和经济效益有着十分重要的意义。但目前我国酒店行业的预算管理还处于初级阶段，在编制方法、人员机构、事中事后控制等方面还存在许多的不足，本文通过对其缺陷的分析，提出对酒店业完善全面预算的几点建议，以促进我国酒店业进一步的顺利发展。
　　
　　 严谨科学的预算控制系统是实现企业战略目标、提高经营效率的重要手段，而目前最为成熟和完善的预算管理模式就是全面预算管理模式。全面预算管理起源于二十世纪二十年代的西方国家，是企业为了加强内部的管理和控制，提高企业的效率和市场竞争力，从而完成企业的经营目标，实现企业价值最大化的管理体制。
 
　　中国酒店业具有较长发展的历史，但在发展的最初阶段，缺乏对预算的重要性的认识。经过三十年的发展，我国酒店的预算管理方面也积累了许多宝贵的经验，如对部门核算、营业点核算、费用归口管理等，很多酒店也进行了计划与预算的编制，但与目前世界酒店的全面预算管理相比还存在着很大的差距。
　　
　　一、我国酒店业预算管理现状存在的问题
　　
　　(1)预算管理的组织结构不合理，缺乏全面预算的管理人员。目前大部分的酒店未设置专门的全面预算管理机构，由专门的预算机构做出最终决定的企业只占16.7％。目前酒店管理活动中，普遍存在着重视前台业务部门，而轻后台辅助部门的意识，财务部门在酒店中的地位较低，在作重大决策时不能起到主导作用，也难有机会否决管理层所作出的经不起财务分析的决策，对企业经营的制约性较差，管理全过程的监督机制也是形式多于实质。

　　(2)预算编制的基础薄弱，预算编制方法落后。成功的预算编制要求充分的占有资料并对资料进行深入的分析，除基本的财务报表以外，还要求掌握酒店销售的历史资料、旅游市场发展趋势和变化规律，市场占有率情况及发展趋势，影响销售价格的因素，国际国内经济形势，同行业竞争情况，同行业广告促销策略等。而目前酒店主要依靠于内部的财务资料，在资料分析过程中，往往孤立地研究酒店的经济活动，而缺乏综合性的指标，忽视对酒店生存、发展的全面考察。

　　(3)预算管理方式单一，缺乏综合性。全面预算是一个全方位的预算管理模式，包括经营预算、资本预算和财务预算，是一个完整的预算体系。而目前我国的绝大部分酒店以目标利润为重点进行预算编制，但由于其基本上不涉及酒店实质性的会计信息(如资产、负债、权益)和战略规划，总体而言它还是一种比较粗放的预算管理，尚不能称为全面预算管理。同时百分之八十以上的的酒店企业在利润目标的制定过程上级意见都占有主导地位，在这种管理机制下，以目标利润为导向的预算管理有可能促使酒店管理者为完成预算而人为调节利润，做数字游戏，该提的费用不提或少提、该摊销的递延资产没有如实摊销、费用或成本不实、已经发生的属于当期费用不列入或少列，忽视资金使用效率和资产质量，形成虚盈实亏，以满足当前的利益，影响酒店的长远发展等，从而使全面预算管理流于形式。

　　(4)预算管理缺乏事中和事后控制。目前我们的预算结果往往是几个月甚至一年前制定的年度固定预算。而酒店业是一个极易受外部环境影响的行业，形势稍有变化，都会使经营产生极大的波动。目前酒店也会做差异分析和业绩评价，但由于预算目标的不准确性，不能以预算为标准作出业绩评价，奖惩的尺度不好掌握，对于下期预算的修订，也不能找出规律，加以改善。没有以预算为基础的考核，必定使预算流于形式，失去对酒店经营管理的控制力。
　　
　　二、关于解决问题的方法的探讨
　　
　　要解决我国酒店预算管理中的问题，实现真正意义上的全面预算管理，我们则要在转变思想的基础上，对酒店的预算管理进行如下改革：

　　(1)建立有效的组织机构，选拔合格的预算管理人才。有效的组织机构是预算顺利编制和执行的基础。预算组织机构应该立足于法人体系的三权分立原则，应该包括预算决策机构、预算的执行机构和预算的考核机构。根据公司法的规定，预算的决策机构应该由董事会和股东大会享有，预算的执行机构由财务部门牵头，负责总体预算执行和技术支持，各相关的业务单位参加，负责本部门的预算编制和执行。

　　(2)改变落后的预算管理模式和编制方法，真正发挥预算管理的事中控制功效。为适应酒店经营易受外部影响、波动性较大的经营特征，克服传统定期预算的缺陷，我国酒店应采用以月为期间的滚动预算的模式。预算执行一个月后，即根据前一个月的经营成果分析比较产生差异的原因，结合执行中发生的新情况及时地调整以后的预算，对剩余月份预算加以修订。这样连续滚动，用连续不断的预算形式规划未来的经营活动。

　　(3)强化经营过程中预算的执行与控制。预算本身不具有自动执行的功能，所以预算编制完成后，还需经营者的悉心指导和员工的全面投入，才能达到既定的预算目标。预算执行过程是整个预算的关键环节，应强化预算的约束性，在整个企业树立起预算一经确定，在企业内部即具有法律效力的观念。把预算控制的责任落实到基层，各项预算指标下达后，各部门还要将预算责任逐级延伸，尽可能细化到执行部门。

　　(41强化预算管理的事后监督职能，实施有效的绩效监督。考核与奖惩是预算工作生命线，没有考核，预算工作无法执行，预算管理就会变成毫无意义预算。管理只有和考核紧密结合，落到实处，把预算执行情况与责任人和员工的经济利益挂钩，奖惩分明，和每个人的利益紧密相关，才能够具有实际的控制力。酒店预算期一结束，就应将实际经营业绩与原始预算情况作进行比较，通过差异分析，作出业绩评价，并将其作为酒店控制日常经济活动的依据，也是评定各部门、各个职工工作成绩好坏的重要指标，并且从中吸取经验教训，修订下期预算报告。此外通过将实际的经营业绩与预算结果进行比较，对其差异性进行分析，修改完善下一阶段的预算管理。

　　总之，酒店只有对全面预算有了全面而深刻的认识，有效解决目前存在的问题，才能有效实施全面预算管理，最终使其成为实施酒店战略和提高经营绩效的工具，从而保证酒店战略的进一步落实，降低酒店经营风险，提高酒店管理效率和经营效益，实现酒店价值最大化。