战事惨烈的红海市场是否还有“后来者”的机会？

  经过十年的快速发展期，经济型酒店似乎进入“拐点”：过半数的市场已经被如家、7天、汉庭、锦江之星四家大佬垄断；愈演愈烈的急速扩张带来了整个行业的利润下滑，也频繁引发“质量门”；而成本重压之下，经济型酒店的价格悄然上浮，遭致“不经济”的质疑。

  日益白热化的战场挫伤了资本的兴趣，数据统计，2003年至今，国内酒店10年间共有39笔融资案例发生，平均单笔融资规模仅为2392万美元，尤其是近两年的酒店业融资更是持续低迷。在这样的背景下，获得5500万美元融资的布丁酒店则是跳脱而出的一匹黑马——这家客房平均面积只有10平方米，最小的房间甚至不足5平方米的“另类”经济型酒店，挖掘到了红海竞争中新的细分机会。

  在今年第三季度其他酒店的利润都由于规模扩张而大幅缩减的情况下，布丁酒店的单店GOP率（总毛利润率）一直保持在一个比较稳定的水平上——平均在45%左右。

  布丁酒店是如何在红海市场中觅得一席之地？如何进行成本控制而不为“价格战”所伤？如何在树立特色的同时进行标准输出，保证连锁经营质量？又是如何避免管理失序，陷入规模陷阱的？请看本期案例。

  与客户体验相关的一定百分百集中管理，通过标准化输出来杜绝“管理死角”。

 1  减“硬质成本”&加“轻质时尚”

  以“经济”立足的经济型酒店，成本控制是其参与竞争的重头戏。

  一般来看，在酒店的成本构成中，物业租赁成本是其中的大头，占到30%左右，此外人力成本和能耗分别占到10%以上；今年二季度财报显示，经济型酒店“老大”如家尽管营收上升60.2%，净利润却同比下降超过70%。除了并购原因，物业成本和人工成本也成为侵蚀利润的重要因素。

  经济型酒店之所以能够实现“经济”，关键在于减少那些硬性的支出，但是经过十多年的群雄逐鹿和白热化竞争，成本压缩的空间似乎所剩无几，比如有的酒店尝试取消酒店普遍供应的“六小件”，尽管给消费者提供了更多的价格让利，仍然很难让后者接受。

  而在布丁酒店创始人朱晖看来，经济型酒店的减法不是不能做，而是要研究“如何去做”。他在2007年创立的布丁酒店（POD），实际上代表了其所推崇的那种源自于欧美的生活理念——pod life，即小而精巧。

  小到什么程度？通常星级酒店的客房面积在30~40平方米之间，经济型酒店的客房标准面积为20平方米左右，但布丁酒店却只有8~12平方米，最小的甚至只有5平方米左右。空间利用充分意味着单位成本降低。

  而更小的空间、更简单的设施意味着减轻了服务员的清理难度，比如布丁酒店100个房间的分店从管理层到一线员工只需要12~13个人，而同等房间数的其他经济型酒店则需要40个人左右；同样的，空间减小的同时房间里空调的能耗也跟着降低——这样计算下来，仅空间一项就直接减轻了经济型酒店所面临的三项成本压力。

  因此，“变得更小”也一直是布丁在尝试的事情，朱晖坦陈，“布丁一直在探寻消费者的接受底线。”比如在第二家酒店的运营中，900平方米的物业最初是被划分为40个房间，但是在反复修改之后，最终调整为70个房间，除去大堂、走道、消防通道、辅房等公摊面积之后，每个房间仅余下五六平方米；直到现在，布丁酒店已在全国26个城市拥有近200家门店之后，朱晖仍然在尝试“减去更多的东西，尝试更小的空间”。

  这些想法并非天马行空，而是基于严格的推敲和实验。据布丁酒店首席运营官史央清介绍，大到房型，小到酒店中出售的任何一件小商品，都是由酒店内部的“新产品创意部”进行严格的效果评定和跟踪，一般会从一个城市选出一两家实验酒店，然后全方位地收集客户反应和消费数量，最终再确定全方位地推广；同时，这个内部的创新小组会每季度与管理层进行一次深度沟通，就新产品的引进、推广计划进行前期的安排和部署。

  据朱晖介绍，节省下一半空间的布丁酒店也形成了对如家、7天等经济型酒店50元左右的价格优势。但在其看来，单纯的价格比拼并没有永远的赢家。“仅靠低价策略并不能完全地固定客户，经济型酒店不能什么都想做，而是要精准定位客户。”

  正因为此，在“苦心经营”减法的同时，布丁酒店更看重的是如何通过加法来吸引客户：那些“消费能力不高，但消费行为活跃”的年轻群体。其策略就是迎合这个群体的“时尚触觉”：最早在经济型酒店中提供免费的WIFI无线上网，酒店的大堂配置苹果电脑，房间里家具也来自于宜家等国际品牌，窗户上则装饰的是当时最流行的“神马”图案——在做“空间”减法的同时，布丁酒店不断进行时尚加法，以争取“最活跃”的年轻市场。

  除了借力时尚品牌，定位于“快时尚”的布丁酒店更主要的是契合年轻人追逐新鲜的心理诉求打造“小奢华”：比如官网的背景会根据不同的节日而更新设计；门店的被套颜色也会冬夏有别，还会在图案和色调上进行变换，甚至酒店和大厅的布置也会隔一段时间就做一些调整，商店里提供的商品很多是DIY的手工制作，会员卡即为入住房卡，因此也免去了“入住押金、退房查房”等繁琐的程序。

  “减法控制成本，加法突出特色，以此来锁定目标客户。”朱晖解释。此类“加减法则”的运用体现在布丁酒店的每一个细节上，比如出于时尚的目的，布丁酒店会选用国际品牌的洁具，但是出于减法的考量，洁具必须是小排量出水的型号。

  同样，减去“六小件”的布丁酒店并没有遭遇消费者的抵触，因为其增加了一个低碳护照手册。

  “其实刚一开始推行的时候也遭到了客户的退房反馈，但是最终坚持了下来，因为我们认为那些不是目标客户。”史央清回忆。而5年发展下来，布丁酒店已经积累了500多万的会员，其中70%为储值会员，60%拥有上述的“低碳护照”。“真正认同价值和理念之后，以后越做越轻松。”

  精确定位和细分客户也为布丁酒店的成本控制带来了更大的空间。与其他经济型酒店不同的是，布丁的门店并不是开在临街物业，而是在价格相对便宜的“第二条街”；也更加倾向于把店开在大学城附近，用朱晖的话来说，就是“知道客户在哪，就开在哪”，在成本降低的同时，也不会丢失自己的客户群体。

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