2009年11月20日，时任7天连锁酒店集团董事长的何伯权在纽交所按开市铃的时候，兴奋得比规定时间多按了5秒钟，直到台下的人出面劝阻他才停手，7天完成了上市。而3年半之后，7天用一纸公告就告别了这个当初让它停留的地方。2013年2月28日，7天宣布达成私有化合并协议。一个由凯雷投资、红杉资本参与的买方集团将以每股13.8美元的价格收购7天，完成退市。

　　一个多星期之后，如家酒店集团、去年更名为华住酒店集团的汉庭和7天相继发布了2012年第四季度及全年财报。2013年整体的状况并不乐观。尽管不断扩大的规模为三大集团带来了营收的快速增长，但利润等其它关键运营指标并没有什么起色。它们都陷入了规模增长、营收增加，但是利润却持续下降的怪圈。

　　华住2012年第四季度新增97家门店，但净利润为2090万元人民币，同比下降了40%，不过好在华住全年净利润约1.75亿元，较去年有所增长；7天虽然实现了利润的增长，但RevPAR（Revenue Per Available Room，每间客房产生的平均实际营业收入）从2011年的136.2元下降到131.5元，入住率也降了3个百分点，排在三大集团之末。情况最糟糕的是如家，2012年全年净亏损约2672万元，而2011年全年如家是盈利3.515亿元。同时如家的RevPAR和入住率也出现了下滑。

　　“我觉得情况并没有外界说的那么危言耸听，否则我们的股价不会还这么平稳。”孙坚对《第一财经周刊》说，“如果扣除期权成本、收购莫泰产生的债券利息以及整合莫泰的费用等等，如家调整后的净利润是3亿人民币左右，比去年略低一点点。另外Adjusted EBITDA（经调整的税息折旧及摊销前利润）还较去年有所上升。我认为这两个指标目前更能反映如家的运营状况。”

　　又是莫泰。

　　自从2011年底如家完成对莫泰的收购之后，每个季度的季报，莫泰都成为最大悬念。孙坚承诺的时间表是2013年底基本完成整合，2014年莫泰开始为股东贡献利润。

　　2012年第一季度如家近1亿人民币的巨亏还让很多投资人心有余悸。当时孙坚在美国路演时几乎所有人都在问他对莫泰的整合计划，以至于他都能倒背如流。如家在过去一年时间里已经花了1.08亿元用于人事调整、折旧翻新、会员系统对接等各方面的整合，还开出了全新定位的新莫泰门店以及双品牌店，但这些努力似乎还需要时间—2012年全年莫泰仍然亏损了1.239亿元。

　　然而隐藏在背后的真实情况可能是，整合牵扯的大量资源和精力已经影响到了如家整体业务的发展。“如家经历了两次兼并元气大伤，同时整合带来的财务压力可能反而会让品牌变得比较短视，无暇顾及中长期的布局。”华美酒店顾问公司首席知识官兼高级经济师赵焕焱告诉《第一财经周刊》。最新的财报数据也证明了这一点。在莫泰的RevPAR和入住率提升的前提下，如家集团整体的RevPAR从2011年的141元下降到2012年的138元，入住率为86.1%，低于上年的88.8%。

　　“我把2010年以前中国的经济型酒店行业称为高速发展期，而2010年到2015年则是快速发展期，”孙坚解释说，“当一家公司每年以300家以上的开店速度扩张的时候，利润自然会被新店稀释，这是规模和效益之间的矛盾，在这一阶段不能过分苛求利润。”如家2012年一共开出了366家新店。作为对比，华住和7天在2012年分别开出了396家和401家新店，却能保持盈利。其中华住的入住率为94%，RevPAR为168元，远高于如家。

　　摩根士丹利给华住和7天的评级都是增持，而如家则为持股观望。“中国的中端酒店市场容量大，占整个星级酒店市场的60%以上，而且行业集中度低，有利于连锁品牌进行整合。”摩根士丹利的一份报告中写道，“华住在中档酒店品牌的发展上已经遥遥领先，全季酒店品牌的市场表现良好。”从去年季琦接手以来，华住发展多品牌和加盟店的做法是财报亮眼的两大秘诀。在经历了品牌标准化之后，目前全季酒店已经开出了32家门店。“华住2012年开店速度那么快，RevPAR还这么高，主要同全季的表现有关。”盈蝶酒店顾问公司总经理胡升阳告诉《第一财经周刊》。  

　　而汉庭2012年之所以更名为华住，并更换了包括CEO、COO在内的众多高管，目的就是为发展中高端品牌做准备。而其收购星程酒店也为发展高端品牌打下了团队基础。原星程酒店总裁邵兵目前正是华住准备在2013年年中在武汉开业的一家五星标准的高端品牌“禧玥”品牌的总经理。算上禧玥，华住旗下拥有从海友客栈、汉庭快捷、全季等覆盖不同市场定位的全产品线，是三大集团中多品牌发展得最快的一家。

　　除了发展中高端品牌策略，2012年季琦着力执行的另一个措施就是快速扩张，而且大量发展特许经营店，去年也是首次加盟店数量超过直营店。“尽管国际规定特许经营店的营收不能计入企业的总营收，但加盟费却可以被计入利润，而且前期投资少，能让企业报表好看，同时提高投资回报率。”赵焕焱说。7天的开店策略则更激进，加盟店比例占到了总数的80%以上。

　　在过去的一年时间里，有关中国的经济型酒店行业迎来“拐点”的声音几乎伴随着每一季度财报的发布会而来。尽管相比2010年以前的“高速发展期”，孙坚更愿意用“快速发展期”这个说法，但事实是经济型酒店高利润的时代已经成为了过去式。2010年如家和汉庭的利润率都能达到10%以上，如今华住的利润率只有5%左右，7天为6%，如家今年更是只有1%。

　　现阶段难以将快速增长的规模转化为利润是所有人都在面对的难题。“近年来经济型酒店的房价虽然也涨了，但始终涨不赢物业租金、人力等等成本的上升速度，”艾瑞旅游产品中心总监华旭告诉《第一财经周刊》，“再加上规模扩张快，同业竞争又越来越激烈，导致RevPAR和利润直接受到影响。”

　　十年前如家刚刚进入市场的时候，物业租金成本只要每平方米0.7元，而2008年前后这个价格就涨到了每平方米2元左右。2005年前后，随着风投的大量进入和上市带来的融资，如家、汉庭和7天都开始了疯狂的圈地游戏。数据显示，2005年中国市场排在前10名的经济型酒店品牌规模平均增长速度为74%，2006年增速已经达到140%。圈地游戏导致连锁物业成本上升。

　　然而几年之后，随着上海北京这样的一二线城市的饱和和行业竞争加剧，再加上金融危机的冲击，这批曾经拥有高增长率和高利润率的“快公司”就再也快不起来了。一般经济型酒店同业主的租赁合同都是10年。第一轮合同到期之后，它们面临的都是水涨船高的租金。    

　　而资本一旦介入，规模扩张的脚步势必无法停止。7天联席董事郑南雁在2012年接受《第一财经周刊》访问时就认为，这是一个被市场裹挟的行业。“如果你不去开店，竞争对手也会去挂上别的牌子，再加上中国的投资环境还不够开放，那么多加盟商都想进来，你必须每年几百家几百家地开。”郑南雁说。赵焕焱觉得7天一直是三家当中最以资本为导向的公司。7天所有的发展策略，包括从一开始就大量发展特许经营以及到如今的退市，都同其追求投资回报最大化的特点有关。

　　很明显的反映就是尽管持续盈利，但7天自从上市之后，股价就一直被低估，其市盈率是汉庭的一半，股价则只有如家的一半。“和纳斯达克不同，7天选择更偏向传统行业的纽交所，这或许是它被低估的原因。”胡升阳说，“不过我觉得7天退市更大的原因可能是7天希望未来在发展中高端品牌mini五星的时候可以更灵活自主，规避风险。”买方凯雷已经投资了开元和桔子两家酒店品牌，红杉资本则同如家、华住渊源颇深。

　　如果同2010年以前一样，依靠规模扩张确实能创造效益，情况还不至于太坏。然而雪上加霜的是，同过去相比，规模扩张不再那么简单了。随着一线城市的饱和，如家、华住和7天现下争夺的焦点只能转移到了二三线城市，甚至三线以下城市，比如西藏、广西、湖南这些中西部省区的地级市。在那里，它们不仅遭遇管理半径过长的问题，还面临当地品牌的竞争。

　　“我们的确在三线城市面临进入期的矛盾。”孙坚说。他发现当地消费者的消费习惯同大城市有所不同，更偏向娱乐商务；市场容量也没有想像中的那么大；同时物业配套设施的规范性也很差，直接导致装修投资的建店成本远高于一线城市。最终结果是在三线城市，投资回报周期比孙坚预想的要长很多。

　　不仅是如家遭遇了这一扩张的瓶颈，三线城市的发展已经成为困扰所有行业巨头的难题。尽管如此，没有人愿意放慢脚步，用孙坚的话说，那里代表着经济型酒店的未来。“尽管现在当地的房价还很低，但是物业成本也非常低。我们必须pricing in future，其实说白了我们没有选择。你看现在上海、北京、广州这些一线城市还拿得到物业吗？我们只能赌一把。赌中国经济的发展，赌中国城市化进程的发展。我相信这只是时间的问题。”孙坚说。目前如家旗下酒店一线城市仅占20%，二线和三线城市则分别占据40%左右的份额。华住和7天也把三线城市的扩张作为2013年的主要任务。

　　赵焕焱认为发展中高端品牌能帮助经济型酒店消除不断上涨的成本所带来的压力；另一方面要规避规模扩张带来的巨大风险。而如家早期进入新市场都是先直营后加盟。但特许经营不等于坐收加盟费而已。“特许经营的核心是品牌价值，品牌需要一套能帮助加盟商真正获利的授权服务，否则由于大量发展特许经营导致品质下降，最终损害的还是品牌自身的价值。”赵焕焱说。而发展中高档品牌也有助于提升整体的品牌形象。
 
　　事实上如今造成这些大品牌在三线城市困境的最大的原因在于它们现有的会员体系无法支撑规模的发展，尤其是在三线城市。“这些大品牌在当地自有会员的发展速度比较慢，而它们原本在一线城市累积的数量庞大的会员对当地的贡献很小。”华旭说。

　　以会员管理体系为核心的中央调配系统曾经是行业老大如家的发明。这套体系几乎是经济型连锁酒店的核心竞争力，包括房价的调整、呼叫中心和房态信息的联动更新、服务人员的培训等等。如家是第一个把标准化服务和管理体系带入中国的经济型酒店行业，并且也是第一个采取网络预订的品牌。不过如今它在技术创新方面的优势已经被竞争对手大大削弱了。

　　华旭介绍，从OTA情况来看，华住在整个2012年是最愿意尝试各种新兴预订模式的品牌，包括团购、Last Minute等等。而7天一直依托自己的IT平台做各种灵活定价的会员营销。7天的网络预订比例是三家酒店里最高的，将近50%的订单来自于网站自主预订。“我相信7天私有化之后可能会针对不同的区域制订更加灵活的定价策略，也是为了解决在三线城市扩张的问题。”华旭说。随着规模扩张的压力增加，未来经济型酒店可能会尝试更多新的分销模式。“比如淘宝、微信模式，这些都有可能成为抓住未来消费者的新渠道。”华旭说。

　　扩张还在继续。2013年如家计划新开360到380家新店，华住2013年计划新开230到380家，7天给出的数字是360家。而同这些数字并列的是有关这些酒店卫生状况堪忧的新闻。胡升阳预计这样的规模扩张到这几家集团拥有2000家店的时候，瓶颈就会出现。而只有把速度慢下来，考虑如何提升单店的盈利能力，从长远的角度规划和发展升级品牌，这个行业才有进步的希望。

　　孙坚对于所有这些担忧的回应是“清醒”两个字。他最近开始考虑的一个问题是如何让如家这个十年的企业始终保有创业时的激情和创新精神。