连锁经营被称为“现代流通的革命”，是社会化大生产方式在流通行业的应用。自20世纪80年代中期传入我国，经过十多年的孕育发展，呈现出比较迅猛的发展趋势，很多商业企业运用这种经营模式，不断扩展壮大，呈现蓬勃的生命力。据资料显示，到2001年底，全国连锁企业已经达到1123家，店铺数2.2万个，零售总额达到1549亿元， 从总体上看，连锁企业在不断的增长壮大，但微观层面的竞争呈现出并不一致的发展特征。

1. 品牌多，但全国性的品牌少

连锁企业的一个核心的要素是它的品牌，连锁企业的整体素质体现在其品牌力上，特别是对于特许连锁企业，品牌更是企业的生命力。一个成功的品牌体现的是企业的号召力，更是其潜在的利润源泉。例如，沃尔玛这个国际性的品牌，每天都为其企业创造滚滚利润。目前，从中国的连锁企业来看，中国的连锁企业数量虽然很多，但叫得响的、有很高知名度的全国性品牌并不多。我国连锁企业2003年30强中，也仅只有华联、联华、国美、上海农工商、苏宁等这样一些知名度比较高的品牌，其他的主要是一些区域性品牌。在中国一千五百家连锁企业中，更多的是一些小品牌、地方性品牌，甚至根本是还谈不上品牌的连锁企业。这种地方性品牌在扩张上具有劣势，无法享受到最优规模效益，在面临全国性品牌竞争时，将可能面对被兼并的命运。例如美国加州地区九十年代初最大的108家连锁店，最终都被全国性的连锁店吞并。

2. 总体规模小、门店数量与单店规模分布不对称

根据2003年的统计数据，排名第一的上海百联（集团）有限公司，2003年的销售额是485亿元，排名第二的大连大商集团是181亿，销售额达一百亿以上的连锁企业只有9家，而美国最大的连锁企业沃尔玛2001年销售额达到2000亿美元以上，排名前20位的连锁企业都达到了500亿美元以上，剔除货币购买力因素，我国连锁企业与美国连锁企业的实力悬殊。在2003年的统计表中，上海百联集团的门店数量达到4357个，平均销售额1100万元，而排名第二的大连大商集团门店数量只有96个，但平均销售额达到近2亿元，分析整个三十强的情况，发现门店数量多的企业平均销售额都比较小，相反一些门店少的企业，单店平均销售额比较高一点，这说明国内连锁企业的门店数量和单店规模分布并不对称。在美国的连锁二十强中，都是门店数量超百个以上，而国际性的连锁企业中，其门店数量通常达上千个，我国的连锁企业三十强中一半都没有过百，和美国等发达国家的连锁企业比较起来，国内连锁企业门店数量和单店规模上都有不少差距。

3.  连锁企业分布呈地域集中趋势，地区竞争激烈

在我国，连锁企业的竞争有地域集中的趋势。目前，一些大型的连锁企业主要集中在上海、北京、广州、深圳等东部沿海地区和大城市、一线城市，虽然中西部地区和中小城镇也有所发展，但和上海、北京、广东、江苏、浙江、山东等地相比，连锁企业的规模和发展速度都有差距，东部发达地区最大的连锁企业的销售额都突破了百亿元，而西部地区的最大的连锁企业销售额都没有达到十亿元，差距相当大。连锁企业地区分布的这种特征，说明连锁企业的竞争有加剧的表现，另一个也从侧面反映了国内连锁企业的供应链物流能力等方面的薄弱。

4.  连锁企业业态分布中超市比例稍高，多种业态错位竞争

分析2003年连锁30强，发现有18家企业以超市为主（包括标准超市、大型综合超市和仓储超市），超市的销售额占30家企业总销售额的56.8%，与2002年相比增长了30.5%，店铺数增长32.0%。说明超市已经成为我国零售业广泛采用的新型业态。专业店的销售额占30家企业总销售额的22.2 %，与2002年相比，销售额的增长幅度和店铺数的增长幅度都很大，分别达43.6%和38.5%。其中家电专业连锁店的发展比较引人注目，前30家连锁企业中5家家电专业的销售额增长26.6%—80.2%，店铺数增长26.3%—76.2%。表明家电类商品仍是连锁企业中的主力产品。便利店发展也比较迅速，2003年30强中便利店销售额比上年增长了30.0%，店铺增长了46.8%。这些数据说明，连锁企业的竞争已经在多个业态中展开，既有相同业态连锁企业间的竞争，也有非相同业态连锁企业间的竞争。

5. 连锁企业成长重量轻质，扩张速度快、竞争力脆弱

从最近几年国内连锁企业的成长扩张模式来看，主要反映在数量上的快速增长来推动总量的增加，这是一种粗放式的增长方式，竞争力是很脆弱的。权威部门的调查表明，我国大中型连锁企业中销售额的增长，在很大程度上来源于商店数量的增加，单个连锁店的销售额并没有明显增长，这种企业的竞争力基础是比较薄弱的，随着竞争的加剧，这类企业的发展必将受到制约。因为连锁企业在规模的扩张上首先是受到资金的限制，完全数量规模的扩张要靠强的资金实力来支撑；其次是消费空间的限制，在一定程度上，竞争企业将空间划分完，就要比拼谁在质量与服务上更有实力了。第三，消费者购买力及分布区域的差异，需要更多的是总部的支持和实地的研究的结合，在这样的一种地域、市场差异极大的环境中追求数量上的快速扩张，没有相应资源能力的支撑，其发展是很有风险的。对比一下，就可以知道国内企业的差距，例如家乐福连锁企业1998年到2000年的年均增长速度是77%，开张速度年均是24%，而国内的联华1995年到2000年年均增长速度是69%，开张速度年均是89%，这意味着平均每家新店年均销售额减少10%以上，单店收入的增长效应被新店开张摊薄了。

6. 信息化程度低、供应链不畅、物流效率低

连锁经营的核心优势就在于它的成本竞争优势，而这一低成本优势一大部分来源于其物流渠道效率与质量的优势，就是其物流配送的高效率，低成本、具有实时的弹性配送体系。国内的连锁企业发展的时间比较短，由小规模起步，再加上我国的技术和经济环境因素的制约。我国连锁企业的信息化水平普遍不高，国外很多连锁企业应用的卫星信息系统，我国还没有一家连锁企业能够做到，企业的远程订货系统、库存反馈系统等等很多企业都没有，这种信息化水平发展的落后，直接制约连锁企业的供应链运行的速度。因为信息是供应链中沟通各个组织的核心要素，它的传递滞后，使供应链中各个组织反应迟缓，最终极大影响了物流的效率。目前我国大多数连锁企业的经营网点目前只是采用了电子收款机，商品实时管理系统还未很好地建立起来。大部分连锁企业还没有建立起来高效运转的配送中心。即使有配送中心，但因为其网络自动化水平不高，和供应商的沟通受到制约、效益不高。有资料表明，发达国家连锁企业的配送比例一般为80%—90%，而我国仅只有30%—40%，这种供应链上的低效率，大大制约了连锁企业的竞争力。

7. 连锁企业连而不锁、统一化程度低

国内的连锁企业注重形式，而不注重其实质，导致连而不锁的现象。连锁企业是要求高度统一化的企业，要求统一经营理念、统一企业形象识别、统一产品和服务、统一经营管理的企业。很多国内连锁企业做到了形象上保持一致，但在产品和服务上差异性很大，进货渠道千差万别，据资料统计，国内企业的统一配送只占到三成多，导致连锁店中产品质量良莠不齐，造成连锁企业的形象和声誉的极大损害。管理上的不规范，也导致了连锁企业竞争力的下降。据中国连锁经营协会2003年对国内32家特许经营连锁企业的调查，发现30%的企业没有加盟手册，20%的企业没有运营手册，即使有运行手册，能得到很好贯彻执行的不到50%，经常使得同一街道上的两家店经营风格不同。这种现象会影响整个企业品牌形象，降低连锁企业的竞争力，从而阻碍企业的发展。

二、  国内连锁企业竞争力的制约原因分析

1. 对连锁经营的认识学习的过程制约

连锁经营的出现和发展，化解了规模化生产与分散性消费的矛盾，进一步确定了流通对生产的决定地位，是流通业的第三次革命。连锁经营创新于西方，在西方发展了一百多年，理论和实践上都非常成熟。传入我国才不到二十年的时间，对它的理论和实践的学习需要一个过程。同时，由于中国的经营环境不同于西方发达国家，要把连锁经营的理论应用于中国的企业实践，需要一个消化吸收的磨合阶段，所以连锁企业的成长还有一段适应的时间，国内的连锁企业目前处于一种模仿阶段，处于一种形似而神非的阶段，对连锁经营的种种认识上的差异也存在，这形成了对连锁企业竞争力发展的一种制约因素。

2. 人才的缺乏，资金与技术的制约，特别是供应链物流技术的落后

连锁企业实行连锁经营形式，它的优势在于规模优势，它的特色在于统一性，统一的企业形象建设、配送中心建设、信息化建设，没有资金与技术的支持是难以进行的。据测算，开设一家500平方米的超市一般需要投资250万元，其中包括装修费、设备费、商品资金等，而要达到盈利的规模数至少需要开设15家超市，需要资金3750万元，这对于一个零售连锁企业来说，是一个不小的压力，同时要进行连锁经营，硬件设施如条形码管理系统、计算机管理系统、销货管理系统、电子订货系统、物流运输控制系统等都需要投资。而目前我国的连锁企业的资金是稀缺生产要素，在硬件方面的建设是比较落后的，这种情形制约了连锁企业竞争力发展。同时由于连锁企业规范性强、技术含量高，在管理上要求四个‘统一”的高度集权制，对管理人才的要求很高，管理人员素质的优劣，力量之强弱，直接影响着连锁企业的前途命运。而当前，我国的连锁企业发展中，不仅资金、技术缺乏，更重要的是人才的缺乏，没有优秀的管理者，再好的设施也难以发挥作用。

3.  创新能力不足是制约国内连锁企业又一因素

这里所说的创新能力包含四个方面的内容，价值创新、组织创新、技术创新、管理创新。价值创新是指顾客的新的价值曲线的发现，核心营销技能的发展，新的经营理念等；组织创新是指新的组织模式、业务流程的重新组合等；技术创新是指生产服务中新的技术、工艺、流程、程序等；管理创新是新的管理方法，新的管理制度等；从我国连锁企业的情况来看，创新能力是比较缺乏的，很多企业主要是停留在一种模仿的层次上，例如，天天平价最先是沃尔玛推出来的新的理念，很快国内的连锁零售企业也打出这个口号，可是自己的管理水平、物流效率赶不上人家，最终败下阵来。再如配送中心的模式，其实应该有很多模式的，在日本连锁企业除了学习美国的配送模式外，自己还创造了很多模式，使自己在竞争中保持领先地位。所以，要保持提升竞争力，除了学习外，更重要的是不断的创新。

4. 企业组织资源、整合资源上能力上较差

根据学者黄汉民的观点，企业组织资源的能力是企业为适应环境、满足市场需要，合理配置、整合资源的能力集合。也就是企业能够调动各种生产要素，提升生产效率的能力。连锁企业的特征是门店众多，区域分布广泛，业态交叉，资源分散，经营环境相异，特别是对于特许连锁企业，资金来源分散，基本依靠契约制度进行约束的经营，管理上更是复杂。对于这样一种非常综合的经营方法，组织资源整合资源的能力对企业的有效经营，提升效益是非常重要的。我国连锁企业在这个方面的能力显得缺乏，如前几年北京的“红苹果”连锁店在一年多的时间里，扩张到了60多家，红透京城，但由于摊子铺得太快，企业组织资源能力、整合资源的能力跟不上，最后关门倒闭，教训深刻。还有北京有名的“全聚德”连锁企业，在北京经营的时候，效益特别不错，可是当向外地扩张的时候，很多分店出现倒闭的现象，这也反映了企业组织资源能力的薄弱。这样的例子很多，值得连锁企业认真总结。

三、 提升连锁企业竞争力的途径

针对目前国内连锁企业出现的情况，以及连锁企业竞争力发展的制约因素，作者认为，可以从以下几个方面提升国内连锁企业的竞争力。

1. 通过联合、并购、加盟等方式扩张连锁企业，提升连锁企业竞争力

没有规模，就没有效益。目前，国内多数连锁企业发展的特征是规模偏小，经营空间局限于一个区域，难以获得最佳的规模效益，缺乏竞争力，所以连锁企业要增强自己的竞争力，必须进行扩张；但另一个方面，进行规模的扩张，自身的资金又受到制约。所以连锁企业要突破这个瓶颈，可以采取联合、并购、加盟等方式。这种扩张方式改变了过去那种单一资本扩张的方式，而走资本经营的道路，通过产权的界定、权利的划割，吸收多元化的资金，扩大连锁经营的规模，这种策略变以前的小、弱的企业为大、强的连锁企业，有效提升了连锁企业的竞争力，使一些优势企业的规模迅速得到扩张。例如，2001年，上海华联与北京西单、超市发连锁企业联合组成新公司，实现了跨地区的强强联合；上海联华通过对北方市场的调研后，又转而在广东积极开拓，寻求合作伙伴和发展机会；北京华联在原有22家的基础上，2002年拟以西部为主新开16家大卖场。2003年，联华超市股份有限公司和华联集团有限公司通过积极的资本经营，门店数量达到4357个，比2003年增加了25.9%，竞争力大大加强。

2. 利用第三方物流，增强企业专业化物流水平

目前我国的连锁企业普遍规模偏小，自身实力比较弱，企业自己的经营管理能力有限，企业自己建立配送中心，从资金实力和管理能力上来说，都力不从心。这个时候，连锁企业应该考虑利用第三方物流企业，帮助自己提升供应链运作水平。从理论上讲，利用第三方物流有三个方面的益处；一是将物流功能从企业的内部独立开来，有利于连锁企业将自己的资源集中于内部的管理和市场开拓管理等核心业务上，既解决了企业资源困境，又发挥企业自身的长处，提升了连锁企业在本行业的竞争力；二是通过借用第三方物流企业的物流系统开发设计能力和信息技术能力，解决自己能力上的制约，实现了自己无法实现的工作；三是第三方物流企业是专门从事物流工作的专业化的组织，其丰富的专业知识和专业经验能够降低本企业的物流成本，提升竞争力，这对一些中小企业来说，是一个提升企业竞争力的很好途径。对于连锁企业来说，利用第三方物流公司的方式上主要有：系统接管、双方合资、系统剥离、签订管理型合同等。选择哪种物流外部化的方式具体看连锁企业和第三方物流公司的具体情况了。例如法国著名连锁企业家乐福在法国有98家物流配送中心，其中20 %是自有物流配送中心，80 %的服务是利用第三方物流公司的服务。

3. 注重品牌建设，提升连锁企业竞争力

品牌是连锁企业核心竞争能力的重要组成部分，对品牌的运用、管理、推广已经成为企业重组和资源重新配置的重要机制。美国广告研究专家莱利·莱特有一句名言：拥有市场将会比拥有工厂更重要，拥有市场的唯一办法是拥有占市场主导地位的品牌。品牌高度地凝聚了它所代表的产品性能和质量、企业形象、企业理念、满足消费者的程度等多种丰富的内涵，消费者通过品牌认识企业与其产品服务，又通过企业、产品、服务的接触认识其品牌。品牌具有多种功能，是一种质量和信誉的代表，具有扩大市场份额功能，促销功能、广告功能。连锁企业通过品牌建设，能够在组织中形成强的向心力，在消费者中形成高的知名度和美誉度，提升忠诚度。随着企业品牌影响力的传播，连锁企业的扩张也变得容易，因为如果消费者已经接受其品牌，那么当一个新店开张时，就会对周围区域的消费者形成强烈的吸聚力。

4. 强化规范化、标准化、信息化建设

连锁的本质是把现代化工业大生产的原理应用于零售商业，实现商业活动的标准化、专业化、统一化、单纯化。连锁企业的成功，在于能提高规范化和标准化的产品和服务。连锁经营中要强化企业内部的分工，总部的职能和分店的职能要严格确定，比如统一进货、统一配送、统一核算、统一管理等这些职能要严格的由连锁企业总部来完成。总部对分店的指导要全面细致可测可控，使连锁企业的各项程序更加规范标准，从而提升连锁企业的竞争力。进行信息化建设，不仅是要在企业内部建立起来顺畅的管理信息网络，更重要的是要建立起来与外部进行信息交换的通道，能够与供应商及时交换信息，具有快速大量的数据处理功能，及时发出各种管理指令；建立与消费者沟通的通道，及时收集市场信息，反映市场动向，为连锁企业、以至整个供应链上的企业提供指向作用。面对未来信息化的趋势，我国连锁企业要把信息化管理作为未来的发展方向来对待，努力采用计算机等现代化手段。电子商务的发展，使连锁企业逐步从劳动密集型向资本技术密集型发展，营销方式和流通渠道将发生全新的变化，连锁企业更需要在信息化上先行一步应对未来的挑战。

5. 提升学习能力、组织能力，积极创新、打造连锁企业的持续竞争力

创新是管理的核心职能，创新也是企业核心竞争力的重要组成要素。创新建立在学习的基础上。连锁企业不仅要具有学习的能力，组织生产要素的能力，而且能够在自己吸收的知识、积累的经验的基础上，不断进行创新，才能保持连锁企业的竞争优势，产生持续的竞争力。一个连锁企业如果在某个时期，在某种资源或是某项技能上具有独占性，从而具有了相应的竞争优势，但是如果企业老是沉溺于过去的路径、成功，而不积极学习，不进行创新，那么其竞争优势终会丧失。所以一个企业要想具有持续竞争优势，最本质的要素就是创新，持续地创新。

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