一.批发业在供应链中的地位

  在下面流通业供应链简图里请注意：图中的制造商、批发商都是一个整体概念，实际生活中基本上是多个级连：前一个制造商的产品，是后一个制造商的原料；前一个批发商是后一个批发商的供应商；也有交叉的，如食品添加剂的批发商，可以是某食品制造企业的供应商；等等。

　　现代ERP理论，对供应链的概念有了极其深刻的发展。

　　Supply Chain 直译是“供应链”，但实质上链上的每一个环节都含有“供”与“需”两方面的双重含义，“供”与“需” 总是相对而言、相伴而生的；国外也称Demand/Supply Chain。在市场经济下，供应总是因为有了需求才发生的，没有需求，何谈供应？ 因此，译为供需链更为确切。作为供应系统，通常是指Logistics（后勤体系）的内容，后勤体系是“从采购到销售”，而供需链是“从需求市场到供应市场”。

　　在供需链上除了人们已经熟悉的“物流”“资金流”“信息流” 外，还有容易为人们所忽略的“增值流”和“工作流”。就是说，供需链上有5 种基本“流”在流动。

---- 从形式上看，客户是在购买商品或服务，但实质上，客户是在购 买商品或服务提供能带来效益的价值。各种物料在供需链上移动，是 一个不断增加其技术含量或附加值的增值过程，在此过程中，还要注意消除一切无效劳动与浪费。因此，供需链还有增值链（Value－Added Chain）的含义。不言而喻，只有当产品能够售出，增值才有意义。企业单靠成本、生产率或生产规模的优势打价格战是不够的，要靠价值的优势打创新战，这才是企业竞争的真正出路。这里增值链上的成员指的不但有制造商（依靠技术含量或生产附加增值），而且还有批发商，依靠流通服务增值，这里的流通服务包含产品从制造商到零售点过程中资金、运输、技术维护、售后服务等诸方面的内容。

--- 信息、物料、资金都不会自己流动，物料的价值也不会自动增值， 要靠人的劳动来实现，要靠企业的业务活动 ─工作流（Work Flow）或业务流程（Business Process），它们才能流动起来。工作流决定了各种流的流速和流量，是企业业务流程重组（BPR）研究的对象。关于工作流，笔者拟在下一篇文章中再做较详细的讨论，此地不再展开。

　　现代ERP理论认为：

制造企业为了保持和扩大市场份额，先要有相对稳定的销售渠道和客户，为了保证产品的质量和技术含量，必须有相对稳定的原材料和配套件以及协作件的供应商。企业同其销售代理、客户和供应商的关系，已不再简单地是业务往来对象，而是利益共享的合作伙伴关系，这种合作伙伴关系组成了一个制造企业的供需链。这是现代管理观念的重大转变，是“精益生产（Lean Production）”的核心思想。当遇到有特定的市场和产品需求时，企业的基本合作伙伴不一定能满足这类新产品开发生产的要求，这时，企业会组织一个由特定的供应和销售渠道组成的短期或一次性的供需链，形成“动态联盟”（或称“虚拟工厂”），把供应和协作单位（包括产品研究开发）看成是企业的一个组成部分，运用“同步工程”，用最短的时间将新产品打入市场，这是“敏捷制造（Agile Manufacturing）”的核心思想。当前，企业之间的竞争已不再是一个企业对一个企业的竞争，而是已经发展成为 一个企业的供需链同竞争对手的供需链之间的竞争。而批发商，作为制造企业在其产品流通过程中的销售代理，不可避免地处于和制造商荣辱与共的地位。不这样认识问题，在市场经济的浪潮中，批发商是难以摆脱危机的。

随着市场经济的发展和不断完善，批发业里的商业这一行业性质会越来越淡化，纯商业性的批发越来越萎缩。报载美国在97年，批发业裁员近25万人。实际上，在国外，这种供应链已经转化成按商品类型（即按制造业）来划分的增值链，如食品、日用消费品（CPG , Consumer Package Goods）等；由于这里会有多种级连，涉及制造、批发、金融、服务、信息各种行业的企业，是一个复杂的网络；又因在国外这种运作大部分都在计算机网络上进行；所以国外把从制造商到零售点之间的增值链，干脆直接称为增值网（VAN, Value Added Network）。大势所趋，这可以认为是市场经济发展的必然结果。我们国家国内贸易的管理机构由部收缩为国家经委下的局，正好从一个侧面说明国家按制造行业来重组供应链的决心。

笔者在《从批发重组看配送中心的功能》（《信息与电脑》98.4）一文中，已经讨论过国外增值网的情况。这里重复一下几个基本观点。

　　实际上，九十年代以来，国外正在进行着以生产制造行业为中心的大规模的供需链的重组，兼并的对象已经涉及世界经济500强的成员。这个过程对于流通领域最大的影响是制造企业自己的联销网络不断强大和纯商业批发的萎缩。

---- 作为制造业和零售的中间环节，由于行业性质的不同，批发商的表现形式也有所区别：

制造业类型。一个成规模的制造业联销网络，是一个至少三级的进销存系统。其核心是制造业配送中心（Maker Distribution Center）, 是由制造商为自己产品建立的销售网络的中心。中心－分公司－专卖店（专柜）之间，信息的采集、传递、汇总、分析、反馈，就是该配送中心信息系统的基本任务。典型例子如美国P&G公司，投资几千万美元开发的连续补货系统CRP，解决产供销一体化的企业管理，使公司取得了全球性的行业竞争优势。

批发业类型。批发业配送中心（Wholesaler DC），多半是在原有的商业批发机构基础上发展起来的。在制造商和及其销售代理的伙伴关系日趋紧密的今天，纯商业批发的运作越来越不容易。但是，在某些地域、某些行业，批发商还是有它的生存空间。象五金行业的工具类产品，其主要销售对象是生产制造工厂，每家工厂需要的工具品种多，批次数量相对较小，这就有批发商的用武之地。又或对一些交通、信息不畅的地区，还需要批发商作为各种名牌商品的代理，来进行流通服务。

　　零售业类型。连锁企业配送中心承担从上述批发配送中心到零售点之间的商品流通任务。它通常是商业企业自己组建的内部的流通组织，一般称为零售业配送中心（Retailer DC），其服务对象更侧重企业自己的连锁店。在国外，随着连锁店规模的扩大，越来越跨出国界，RDC在批发业的比重也正在日渐增加。如国外的7-11(SEVEN ELEVEN)便利连锁集团，国内的华联、联华超市集团的配送中心，都是大家所熟知的的例子。

　RDC、WDC、MDC在流通领域的关系图见下：　　

上图中，WDC、RDC都可以不止一个，上下连结关系也可以一对多、多对一。所以这个关系图可以是一个很复杂的网络。但是总的说来，在国外，它呈现两头大、中间小的趋势。

三.国内批发业的变迁

1.计划经济时代

　 中国市场地域的广大，使得零售商和制造商之间的业务联系，除了当地产品外，很少能不通过中间环节。这是现在国内诸多批发企业得以生存的原因。大致有三种构成：

（3）　“搬砖头”式

四.从和流通领域其它行业的关系来看国内批发业的机遇。

1.批发业－零售业的关系

　　除了专卖店外，零售业面对顾客最常见的形式就是百货商店和超市二种。而向它们供货的基本上是零售业配送中心RDC；（连锁百货这个模式目前国内还没有很成功的例子，零售大店基本上自行采购）。RDC的货源则来自于MDC或WDC。

　　当然，MDC、WDC都可以直接开设专卖店，面向顾客。

近来零售大店的不景气，换个角度看，这正是超市成功的标志。自93年超市开始发展以来，天天喊‘狼来了’，零售大店未必有几个人认真考虑过超市对零售店意味着什么；这二年超市发展到了一定的规模，在一些大城市，至少已经成功地从零售大店手中挖下了一块市场份额。‘狼’真的来了，零售大店必须正视这个事实，重新做好商品定位。

目前零售大店的基本经营对策应是：调整商品定位，做深门类、品牌。（当然，还可以开连锁店，扩大规模；零售组合，吸引客流；…见拙文《零售排行的启示－零售大店的扩张战略》，《市场与电脑》98.3.）。

　　而在做深品牌、增加该门类畅销商品的单品数这一点上，大店经营面临的首要问题是采购能力跟不上；十、廿个采购员面对商店几万种单品的采购，要想使引入的商品全都能质优价廉，几乎没有可能。另外，大部分商店还是采用售价核算，部门金额汇总销售，未做到单品管理；信息处理能力也跟不上；故商品吐故纳新的能力很差。而这些正是批发业重组的契机，正是批发配送中心得以发挥作用的地方。零售大店从几十家配送中心进货，无论从减小采购压力，还是从优选品牌商品方面，比直接从上千家制造商进货要好得多。

2.批发业－制造业的关系

　　以MDC为龙头，形成多种渠道、分级代理的批发网络。可以是直接开专卖店；也可以向零售店直供；最普通的情况是向WDC或RDC供货。

3.国内批发业的机遇

1. 销售代理型

   作为一个或多个制造商的名牌商品的销售代理商。可以用技术服务增值，如一些大家电商品的专业店；可以全面汇集行业里的品牌商品来作流通增值的，如某些系列产品的专业批发公司（如电工电料系列产品）；等等。这种批发商在和制造商的伙伴关系稳定以后，逐渐做大规模，可以发展成为专业配送中心。

2. 以商业龙头单位为核心，组织联销网络

   我国目前的制造企业大部分还不具备很强的实力，不能象P&G公司那样完全独立解决本企业产品的产供销一体化的全部企业管理；而绝大多数中小制造企业由于规模小，其产品在供需链上无法具有举足轻重的影响。中国的这种国情，就使得目前在有些特定场合，特定行业，有可能以具有相当资金、销售渠道优势的商业单位为龙头，组织这些行业商品的供应网络，逐渐形成专业配送中心，或地区配送中心。前面提到过的五金工具类行业，由于国内尚没有形成大的工具制造商集团，国外产品进入国内市场层次还不深，工具的主要供应链基本还是由原来的工具批发商汇集一大批中小工具制造企业的产品，以及部分国外名牌工具，由用户（其他的制造企业）来选择，批发商确实处于龙头地位。但是因为资金、供销渠道优势不明显，无论在专业方面，还是在某些地域方面，还都难以形成稳定的供应链网络。

   再如，我国安居工程的家庭住房建设带动了有关的装璜五金、管道五金、墙纸、油漆涂料，以至于家具洁具等等行业的制造业的发展，但是，这些商品到住户的供应链并未完全建立起来。由于家庭装璜消耗的材料，种类繁多但批量都不大，在住房建造较多的大城市，这种消费方式实际在呼唤装璜耗材连锁店的出现。象上海，现在有金陵路装璜一条街、好几个大型的建材市场，还有象‘九百家居’那样的专业大店，但是，一来，和装璜施工单位，特别是有品牌的专业装璜单位，缺少系列性的紧密合作；二来，没有配送中心支持，免不了缺东缺西；三来，集中式的布局难以顾及城市边远地区。因此这些店的效益和规模都难以有迅速的发展。如有这一类的在配送中心和专业装璜单位支持下的连锁网络，这里的商机自不待言。

3. 零售中心

大型连锁企业、大型仓储量贩店往往自己组建配送中心RDC，除满足自己的需要外，也兼有向社会企业、个人批发的功能。麦德龙是最典型的例子。

　由上所述，只要找准切入点，批发商在MDC、WDC、RDC都能有可能介入，获得商机。但是在具体实施时，却不能回避来自各方面的挑战。除了和制造企业发展伙伴关系外，批发业面临的‘自我修炼’还是任重而道远。

作为配送中心，MDC、WDC和RDC一样，有着共同的特点。关于配送中心的功能，李岚清副总理有过非常精辟的论述，“配送中心是连锁企业商流、物流、信息流的交汇点，承担着各门店所需商品的进货、库存、分拣、加工、运输、送货、信息处理等任务，其性质完全不同于传统的仓储设施。”（在全国连锁经营工作会议上的讲话，1997.7.9）。

现在的流通企业要想做大规模，最有效的手段是发展连锁经营。而配送中心是连锁销售网络的核心。它是连锁企业的商流中心、物流中心，更是信息流中心；是连锁经营得以正常运作的关键设施。对RDC是这样，对MDC、WDC也是这样。

对于一个比较正规的批发配送中心WDC，其商品门类当然远不止一、二样，所涉及的制造企业也肯定会有一大批。在初期，结合企业重组时准备扶植的制造企业对象，银行可以对批发配送中心实行‘戴帽’贷款，保证资金确实落到这些制造企业。等配送中心进入良性循环后，可以逐渐让中心自己用市场经济的方式去优选经营商品。

大型综合配送中心面向零售业最重要的功能是电子订货系统（EOS）和配送系统。配送部分的功能，在《从批发重组看配送中心的功能》一文中已有过介绍；EOS的功能则可以保证零售点在向配送中心订货时可以有较快的响应速度。基本过程是：配送中心根据零售点的采购单要求和自己的库存情况，尽快汇总出供货清单，反馈给零售点认可价格后，送货上门。这种流转逐渐形成规范后，配送中心和零售点之间的结算可以由定期结算（按月或按季）逐渐转为按批次买断的经销方式，为流通业真正根除代销方式创造条件。

大型综合配送中心向生产商订货的过程，即批发商优选商品的过程，应该依赖EDI系统。但在发达国家里此事因协调困难尚未大规模普及，而我国这方面刚刚起步，EDI品名和单据格式尚未统一，规范运转为时尚早。目前只能由配送中心方面多做一点工作：中心选择制造商的商品，向制造商发订购单；制造商认可供货后，中心再按自己系统的要求输入商品信息，编码后进入流转环节。当然，在制造业配送中心逐渐完善后，这部分工作效率会更高。