日本制造企业的物流成本的变化

    2010年，日本全行业物流成本占销售额的比率为4.79%（1995年为6.13%）。其中，制造业为4.79%（1995年为7.72%）、主要15种制造业为6.4%（1995年为8.55%）。从各个制造业的比率看，比率最高的是砖、土、石制造业，为11.44%。这主要是因为这一行业属于典型的劳动密集型产业，企业规模小、产业集中度低、运输货物重量较大，必须通过特种车辆进行装卸搬运，因此其物流成本较高。比率最低的是医药制造业，只有1.44%。这主要是因为医药业产品属于高附加值产品，产品重量轻价值高因而物流成本最低。

    随着生产制造业的快速发展，日本制造企业逐渐开始意识到了生产物流成本的重要性，并加强了物流成本的管理与控制。日本制造企业在核算和控制方面起步较早，制度和政策也较为成熟。由于日本制造企业形成了现代物流管理体系和运作流程，通过不断加强现代物流管理的合理有效组织，日本制造企业的物流成本整体上呈下降的趋势，在物流成本控制上已经获得了良好的绩效，继续维持了其较低的物流费用率水平。同时，降低库存成本、加快周转速度是降低日本制造企业物流成本的主要源泉，也是提高物流效率和企业竞争力的主要原因。与美国相比 （2010年美国全行业物流成本占销售额的比率为8.28%），物流运行成本仍然较低。这也证明了日本制造企业物流成本控制的制度化非常明显，具有持续性的特点，也在于而且还有效地实施了物流成本监控和管理。

    由准时生产向敏捷制造的转变

    在日本制造业发展过程中，制造模式的演变决定其物流发展方向。在20世纪70年代，日本制造业以准时生产（Just　In　Time；JIT）、全面质量管理（Total　Quality　Management；TQM）为代表的精益生产发展迅速。在精益生产模式中，通过企业内部降低成本、高质量的零库存的物流管理决定了企业内部的生产活动。在20世纪90年代，日本制造业为了与美国的制造模式进行竞争，日本开始实行以敏捷制造（Agile　Manufacturing；AM）、柔性制造系统（Flexible　Manufacturing　System；FMS）为代表的生产模式。与精益生产相比，敏捷制造强调企业之间的供应链管理，而不仅仅是局限于企业内部的物流管理。在精益生产的环境下，日本制造企业的物流战略强调的是企业内部的低成本和准时化；在敏捷制造环境下，物流战略强调的则是其灵活应变能力。

    随着敏捷制造的发展，推进了委托设计生产 （Original　Design　Manufacturer；ODM）的应用。20世纪90年代，日本企业逐渐把其制造活动转移到劳动力成本低廉的东南亚地区。在转移过程中，日本对制造业进行一体化物流管理。包括：市场顾客需求、销售产品以及售后服务、产品品质保证以及零配件 （材料、设备）的生产。在整个一体化管理中，日本制造企业强调依托市场进行产品策划的能力、与零部件供应商的关系、生产设备的开发制造能力、供应链整体管理能力。另外，随着经济全球化的发展，日本制造业也采用了通过延迟产品完成的工序以降低物流成本的延迟生产模式。目前，日本制造物流中经常采用的成套零配件出货、半成品出货等方式都是这种模式的应用。

    由现代物流向供应链的转变

    随着经济环境的不断变化，日本物流的范式转移经历了传统物流向现代物流、供应链管理、供应链集成进行的转变。传统物流，只考虑运输等单个独立的物流活动的“企业单一物流功能的优化”。现代物流要求企业从原材料的采购到商品的销售等生产经营过程中，实现企业的各个物流环节和功能的合理化，即“企业整体物流功能的优化”为目标。供应链管理是以商品的整个流动过程中，通过集成一体化管理，实现“相关企业之间现代物流的优化”为目标。供应链集成管理是货物在流通过程中，实现“国家之间供应链整体的优化”为目标。

    随着经济全球化的发展、国际分工及竞争环境的变化，日本制造业供应链管理不断加强。

    日本制造业在全球范围内推进事业发展的同时，为了满足顾客需求（CS）和与顾客的关系（CR），加强了与供应链其他企业的战略伙伴关系。在日本，影响制造企业供应链的主要因素之一包括美国斯坦福大学李效良教授（Hau　Lee）总结的“3A”要素。即，灵活性（Agility）、适应性（Adaptability）、协作性（Alignment）3个要素。作为供应链节点的制造企业，一方面信任、支持供应链的其他节点企业，积极主动地与核心企业和节点企业加强沟通与合作；另一方面还进一步发展核心业务，以增强物流服务能力，积极推进供应链同期化、同量化、同时化的“3化”进程，并对市场作出快速的反应，提升了供应链整体运行效率。

    日本制造企业物流在保证低成本和高服务水平的同时，还追求供应链的柔性管理。要求制造企业把生产、销售和库存（Production　Sales　Inventory；PSI）集成动态管理。同时，及时应对全球供应链中地震、产品召回事件等随时可能发生的各种特殊情况。由4P向4C的转变

    在过去的经济活动中，日本制造企业物流管理要满足于“4P”。“4P”是从生产制造者或销售者的角度出发，以产品导向为基础而建立的。“4P”是Product（产品）、Price（价格）、Place（地点及渠道）、Promotion（广告及促销）等以市场营销、市场战略为核心。随着日本从重视生产者向重视消费者的视点转变、从产品导向市场导向的转变，从买方的角度出发，“4P”开始向“4C”转变。“4C”以“个性化的物流”为基础，强调服务、经营的差别化、个性化。“4C”包括Customer　Solution（解决消费者的问题）、Cost（消费者的成本）、Convenience（消费者的便利性）、Communication（双向的交流与客户沟通）等内容。“4C”的核心内容是建立在市场战略的基础上，同时，“4C”也包括了“4P”的基本要素。因此，为了解决买方便利性问题，通过供应链管理，准确、快速、敏捷地把货物送到客户手中，提高物流服务，“4C”是必不可少的条件。

    由此，通过“4P”向“4C”的转变，日本制造企业与供应商之间的关系由竞争关系变为双赢关系，企业之间的竞争逐渐转变为供应链之间的竞争。首先，成本管理的重点由企业内部转移到企业之间的物流过程。制造企业与关键部件厂家的联盟可以及时获得较低价格的零部件,　从而对整个产品的售价有着决定性的影响。其次，风险及信息共担。出现顾客需求的快速变化以及各种意想不到情况时，可以减少单个制造企业承担的风险。日本制造物流成功的合作协议中通常都会规定企业之间共享需求变动信息。另外，日本制造业企业非常重视客户关系管理（CRM），通过CRM系统，制造企业可以对每个供应商、客户和合作伙伴的信息进行及时搜集、动态追踪和准确分析，从而对个别用户的需求作出敏捷的反应。由传统生产向绿色生产的转变

    近年，绿色生产在日本已经得到了全社会的重视。日本制造企业发展目标，在实现企业利润最大化的同时，还要实现企业的可持续发展；在满足客户各种需求的同时，还要履行企业的社会责任 （Corpo－rateSocialResponsibility；CSR）。CSR不是用经济效益或经济价值可以直接表现出来的，而是制造企业对保护“社会、地球环境”的一种责任和义务。

    通过传统生产向绿色生产的转变，日本将创建一个能够减轻环境负荷的物流体系、构筑绿色与环境融洽的环保型物流系统、建设确保国民生活安全安定的物流环境；在满足快速敏捷物流需求的同时，提供“安全、安心、环境友好”的绿色物流服务，以实现全社会的可持续发展。