问题的提出

　　供应链是由供应商、制造商、销售商、核心企业和最终用户组成的一个整体的功能网链结构，同时又是集成了信息流、物流和资金流的集成链，是目前企业竞争的一种主要形式。供应链上各企业相互依存，贡献自己的核心竞争力，共同参与市场竞争，从中获得最大的利益。但是由于供应链内部和外部环境的不确定性，供应链不可避免的具有诸多风险和脆弱性。如何应对供应链风险和脆弱性，增强供应链弹性，确保企业可持续发展，已成为日益关注的焦点。由此引发了对供应链脆弱性、风险和弹性的广泛研究，供应链弹性就是为了应对供应链的脆弱性和风险。

　　2009年，苏黎世的业务连续性协会对供应链弹性进行了调查，对201个给予回复的调查对象的情况进行统计，发现：

　　第一，四分之三的调查对象在过去的十二月里经历了供应链破坏，破坏的主要原因是经济衰退、H1N1、信息技术和电信的破坏。而且超过三分之一的调查者觉得供应链的破坏增强了。

　　第二，大约三分之二的组织感觉到他们在供应链的业务连续性方面仅是获得部分胜利；九分之一感觉他们完全胜利了；大约四分之一的组织要么没有尝试这么做，要么就是没有取得成功。

　　第三，超过五分之一的调查者认为业务连续性管理能力是供应商在竞争中的优势地位的保证；三分之一的组织表达了同他们的供应商合作来提高和确保业务连续性管理能力的意愿。但是，大多数调查对象认为随着时间的延续，业务连续性管理将变得越来越重要。

　　由上述调查很容易发现，现在供应链所面对的风险越来越多，对供应链的破坏程度也越来越大，企业已经充分认识到应对供应链风险从而确保企业持续发展的重要性。因此，建立弹性供应链从而确保企业业务连续发展是企业的必由之路。

　　供应链风险的定义及分类

　　从组织结构来看，供应链是一个复杂的网络，由具有不同目标且相互独立的经营主体组成。因此供应链的运作相比单个企业的运作要复杂得多，物资从供应商进入供应链到最后变成商品到达最终用户手中，经过了原材料供应体系、制造体系和分销体系中众多节点企业，包括运输、储存、装卸、搬运、包装、流通加工、配送、信息处理等诸多环节，期间伴随着商流、物流、信息流和资金流的发生。在这复杂的运作过程中，不可避免地产生了供应链风险，增大了供应链的脆弱性。对于供应链风险，不同学者具有不同的定义和分类。

　　丁伟东（2003）认为供应链风险是“一种潜在的威胁，它会利用供应链系统的脆弱性，对供应链系统造成破坏，给上下游企业以及整个供应链带来损害和损失”。他将风险分为自然环境和社会环境两个方面。其中，自然环境风险主要有水灾、火灾、地震、闪电、雷击、风暴、陨石、冰雪损害、火山爆发、山体滑坡、外界物体倒塌、空中运行物体坠落以及其他各种不可抗拒的原因所造成的损失；社会环境风险包括：独家供应商的风险、信息传递的风险、物流配送的风险、财务状况的风险、市场波动的风险、合作伙伴的风险、利润分配的风险。他利用模糊风险因素分析法进行供应链风险评估，并通过计算供应链系统可靠性来衡量供应链系统风险。

　　Martin Christopher和Helen Peck（2004）将风险分为企业内部风险、企业外部风险和供应链外部风险。其中，企业内部风险包括流程风险和管理风险；企业外部风险包括需求风险和供应风险；供应链外部风险即环境风险。

　　此外，对供应链风险的定义和分类还有很多。本文主要在Martin Christopher和Helen Peck的基础上对供应链风险进行划分，分为供应链外部风险和供应链内部风险。

　　（一）供应链外部风险

　　指供应链之外的风险，主要分为自然风险和人为风险：自然风险，指由自然变化造成的风险，主要指自然灾害；人为风险，指由于供应链外部的人为因素导致的风险，包括恐怖事件、战争等。

　　（二）供应链内部风险

　　指供应链内部可能产生的风险，以企业为基点，分为企业内部风险和企业外部风险。

　　1.企业内部风险。指企业内部所有活动可能产生的风险。如企业生产过程中断产生的风险或由于管理不当造成的风险等。

　　2.企业外部风险。指供应链中企业上下游可能产生的风险，主要分为需求风险和供给风险：需求风险，指相对于企业的供应链下游，由于市场和下游企业需求的变化而产生的风险；供给风险，指相对于企业的供应链上游，对企业的供给产生了变化从而给企业带来的风险。

　　供应链弹性相关研究概述

　　为应对供应链风险，出现了供应链弹性的说法，诸多学者提出了自己对供应链弹性的理解和定义，并提出了提高供应链弹性的各种方法。

　　Martin Christopher和Helen Peck（2004）认为，供应链弹性是“一个系统受到干扰后回到原始状态或者更新、更令人满意的状态的能力”。提高供应链弹性的措施包括：供应链再设计、供应链合作、提高敏捷性、营造供应链风险管理文化。

　　刘浩华（2007）将供应链弹性定义为“供应链网络系统在中断风险发生之后恢复到初始状态或理想状态的能力，包括回到正常绩效水平（生产、服务、供应比率等）的速度”。并将弹性和敏捷性进行分析比较，提出打造弹性供应链的方法：保持适当冗余，增加供应链弹性；在设计时“预嵌”弹性；提高供应链敏捷性；建立全纵深、多层次的弹性防御体系。

　　刘希龙（2007）将供应网络弹性定义为“供应网络在部分失效时，仍能保持连续供应且快速恢复到正常供应状态的能力”。提出了战略应急库存和实物期权，并且建立了考虑供应网络可靠性的弹性供应网络模型。

　　谭颖（2008）认为供应链弹性的本质为：“最大精确度地满足顾客对量以及多样化的需求，即按需生产，要多就多，要少就少，不多不少，收放自如”。对环境不确定性进行分析，最终确定了产量弹性、客制化、危机弹性的塑造。

　　Lee（2004）总结了高效供应链弹性的标准：第一，对突发需求和供应变化的敏捷性迅速作出反应；第二，随市场结构和战略演化的适应能力；第三，供应链成员构建联盟，以便它们在最大化自身利益的同时能够最大化整个供应链的绩效。

　　前面的学者提出了提高供应链弹性的很多方法。在考虑到供应链弹性主要是为了应对供应链的脆弱性和供应链风险前提下，本文在前面学者的基础上，根据风险发生的时间先后顺序对供应链弹性进行设计，将供应链弹性分为风险发生前的弹性准备、风险发生时的弹性应对以及风险发生后的弹性恢复。

　　供应链弹性设计

　　（一）弹性准备

　　1.保持适当冗余。这是提高供应链弹性，防止供应链中断风险的最简单有效的方法。在供应链上保持超出正常需要的库存和能力的冗余，用来满足临时对物料或最终产品的紧急需要，或作为替代产品来解决其他一部分产品的需要，既可以满足顾客需求的短期变化，增强对顾客需求变化的适应性和可调节性；同时在供应链风险发生时，能够保障短期内供应链的正常运行。冗余代表着企业要在库存、设备和人力等方面大量投资，所以在企业实际运营过程中，保持何种冗余水平对企业来说至关重要。企业应在保证自身成本和投资在一定范围内的同时，通过保持适度的冗余，在供应链风险发生时，比其他竞争对手作出更快反应。

　　2.简化生产过程、缩短产品供应链循环周期。产品供应链循环周期缩短，信息在供应链中的传递将更为快速和准确，风险发生的概率也会降低。并行的生产方式可以有效缩短循环周期，当供应链出现中断风险时，有利于供应链的迅速恢复，同时提高供应链的响应度。

　　简化生产过程可以通过多种方法来实现。首先，减少零部件种类既可以降低采购成本，也可以降低风险发生时的采购难度；其次，可以对生产过程进行标准化，减少不必要的环节。

　　3.信息共享、增强供应链可见性。现在的企业已经不再是独门独户的企业，而是与供应链中其他企业成为不能分割的合作伙伴。信息共享，可以及时发现供应链中的潜在风险，提高供应链的协同效率，提高供应链的可见性。供应链上各个企业之间的信息共享，在供应链战略形成过程中起着举足轻重的作用：一方面可以提高供应链运作的协同性和运作效率；另一方面又有利于供应链上的企业及时掌握供应链上潜在的风险，为规避风险、及时采取措施赢得时间。

　　4.营造供应链弹性文化。为提高供应链的弹性，供应链中的各个企业要有“荣辱与共”的思想，共同努力，打造弹性供应链。供应链不应将权力集中于某几个核心企业，可以适当进行权力分配，这样有利于在风险出现时，各个企业都有能力采用必要措施来规避风险。

　　（二）弹性应对

　　1.提高企业柔性。供应链柔性是指供应链对环境变化和不确定性事件作出反应的能力。供应链柔性建立在柔性理论的基础上，通过提高企业各种资源的柔性而实现灵活、敏捷的经营机制，以柔性的组织管理、柔性的人员和柔性的生产系统提高企业的市场竞争能力。柔性不仅有助于企业应对需求变化，在供应链风险发生时，更能够使供应链进行调整，从而使风险的危害降低。供应链上各个节点企业可以根据自身的实际情况，充分利用资源，增强自身柔性。

　　2.提高供应链敏捷性。供应链敏捷性是指供应链对需求或供应不可预知的变化作出迅速反应的能力，及在反应过程中迅速变换行动方向或调整行动策略的能力。当风险发生导致需求链或者供给链发生中断风险时，敏捷性有利于供应链作出快速反应，采取适当措施，降低风险危害。提高供应链的敏捷性，可以在供应链环节的关键节点上节省比竞争对手更多的时间，面临突发事件或突发性需求来临时，可以比对手更快地捕捉到机会并快速反应，采取行动。

　　3.提高供应链适应性。适应性指供应链在生存竞争中与外部环境条件互动而形成的能力和属性。适应性能使供应链系统与外部环境之间以稳定有序的方式进行物质、能力和信息交换的过程；同时通过供应链系统各组成部分之间的协同，改变系统的状态，从而适应环境的变化。当供应链发生中断风险时，供应链能够迅速作出反应，从而适应环境变化。

　　（三）弹性恢复

　　弹性恢复是指在对风险进行弹性应对后，供应链恢复到原来的状态或者比原来更好的状态。对于供应链上的企业来讲，弹性恢复是不可缺少的一步。
　　根据弹性恢复的结果，供应链企业应当总结弹性应对过程中的经验，发现现有应对措施的问题，及时对供应链弹性设置进行调整，这样有利于供应链更好地应对下次风险。>

　　参考文献：
　　1.Supply Chain Resilience.BCI Survey Report，2009
　　2.Martin Christopher，Helen Peck Cranfield.Building the resilient supply chain.School of Mangement，2004
　　3.丁伟东.供应链风险研究[J].中国安全科学学报，2003（4）
　　4.刘浩华.打造弹性供应链[J].中央财经大学学报，2007（5）
　　5.易海燕，叶怀珍.弹性供应链的构建原则及框架设计[J].商业时代，2008（13）
　　6.谭颖.基于环境不确定性的企业供应链弹性研究[J].物流技术，2008（11）
　　7.刘希龙，季建华.基于应急供应链的弹性供应网络设计研究[J].控制与决策，2007（11）
　　8.朱新球，苏成.应对供应链风险的弹性供应链机制研究[J].北京工商大学学报，2010（6）
　　9.张荣忠.弹性供应链：创造高价值[J].国际商报，2007（B07）