内容摘要：本文通过分析采购对于组织的重要性源于费用效益和作业效力的基础上，阐述了采购中应考虑组织的战略目标，详细介绍了采购的目标，剖析了采购的过程与选择供应商的步骤，对比采购模式各自优点，并提出采购的决策。

　　关键词：供应链管理 采购策略 库存策略 作业流程

　　采购的重要性与目标

　　（一）采购的重要性

　　采购对于组织的重要性源于两个方面：费用效益和作业效力。具有采购谈判技巧和良好供应商关系的经理会为他们的组织节省大量的资金。良好的采购实践也避免了作业中出现的问题。

　　（二）采购的目标

　　1.采购中应考虑组织的战略目标。高级管理人员在采购中应考虑长远的利益，而不仅仅是减少费用。采购与组织的战略目标息息相关，否则客户服务水平就可能下降。
　　2.采购的九项细化目标。其分别为：提供一个不中断的原料流、供给流和服务流；使库存投资和损失达到最小；维持适当的质量标准；发现或培养合格的供应商；无论何时何地，只要可能，对购买的东西要求标准化；以最低的价格购买必要的物品和服务；改进组织的竞争地位；采购工作应该与组织的其他部门相协调；以尽可能低的管理费用实现采购的目标。

　　采购过程

　　（一）识别需求

　　识别需求可能是物料需求计划系统提出的设备订购要求，也可能是通过EDI（电子数据交换）系统签定的，并经过了供需系统的评价。一旦启动了采购需求，其他步骤则紧随其后。

　　（二）鉴别供应商

　　鉴别供应商的复杂性依赖于采购的类型—新的购买、简单的重新购买或者部分重新购买，也依赖于购买的产品和服务。

　　（三）鉴定和签署订单

　　该阶段的工作要求是确定订货单是否填写正确、是否满足合同条款、货物是否符合标准、供应商的工作是否令人满意等。

　　（四）监视和管理交货过程

　　采购活动要保证以正确的价格和正确的数量得到正确的货物。否则，就要采取措施以弥补。

　　（五）评价采购活动和供应商

　　当一次交易完成后采购者应该与供应商协商以避免以后出现同样的问题。当多次交易不能满足要求时，采购者应该寻求新的供应商。

　　选择供应商的步骤

　　（一）分析市场竞争环境

　　分析市场竞争环境的目的在于找到合适的产品开发供应商，并寻找产品的需求，以确认客户的需求；确认是否建立供应商合作关系，根据需求的变化确认供应商合作关系变化；同时分析现有供应商的现状，分析、总结企业存在的问题。

　　（二）建立供应商选择目标

　　企业必须确定供应商评价流程，明确实施的环节、信息流程，以及各个环节的负责人。供应商评价、选择过程，也是一次业务流程重组过程，可以为企业带来一系列利益。

　　（三）建立供应商评价标准

　　评价标准涉及到供应商的业绩、设备管理、人力资源开发、质量控制、成本控制、技术开发、风险管理和客户满意度等可能影响供应商合作关系的内容。

　　（四）成立评价小组

　　评价小组的成员主要来自采购、质量、生产、工程等与供应商密切合作的部门；每位成员必须具有团队合作精神，具有一定的专业技能；组建的评价小组必须能够同时获得制造商和供应商企业最高领导层的支持。

　　（五）供应商参与评价

　　企业应尽早让关键的供应商参与到评价程序的设计过程中来，保持紧密的合作关系。

　　（六）评价供应商

　　评价供应商主要是调查、收集有关供应商的生产运营等方面的信息，然后进行选择决策，从而与合格的供应商建立伙伴关系。

　　（七）实施供应商合作关系

　　在实施供应商合作关系过程中，根据实际需要及时修改或重新开始供应商评价标准。

　　采购模式

　　企业中的采购部门的角色已转变为参与企业整体战略的发展。在实际的购买过程中，采购参与了产品的设计、生产决策以及企业运营的其他方面。如何组织采购才能最好地服务于企业，取决于公司性质、行业特点和许多其他因素（如市场状况和需求物资的类型）。采购体系可以被视为两个极端：即集中采购与分散采购的组合。很少有公司会采用绝对的集中采购或分散采购。近来的趋势是对主要物资采用集中采购，这样采购企业可以从经济规模和其他方面受益。

　　（一）集中采购的优点

　　1.集中数量。集中采购的一个显而易见的好处就是得到数量折扣、较低的运输成本和其他一些有利的采购条款。这通常被称为采购量杠杆。集中采购能够给采购部门更多的议价能力，供应商则因为大批的购买量而更愿意协商、提供更好的产品。

　　2.避免重复。因为采购人员集中办公，公司级买家可以在调研之后提交一个汇总所有业务单元相同物料需求的大订单，减少许多重复的工作。这也可以减少买家的数量，降低劳动力成本。

　　3.专业化。集中化之后的买家可以专注于某组商品而不是所有的商品和服务，这样买家可以投入更多的时间和精力去研究它们所负责的物料，成为更专业化的买家。

　　4.较低的运输成本。集中采购可以享受大批量整车运输的优惠，小批量的运输也可以安排直接从供应商送到使用地。
　　5.业务单元之间没有竞争。在分散采购情况下，当不同部门采购相同物料且这种物料很少时，会出现内部竞争的情况。
集中采购则避免了该问题。

　　6.公用公共供应基础。公共供应基础的使用，使管理和协商都变得更加容易。

　　（二）分散采购的优点

　　1.更加了解需求。在基层单元里的买家显然要比总部中心采购人员更了解自己的需要。

　　2.当地采购。如果公司支持当地业务，那么显然当地的买家会更了解当地的供应商。使用当地供应商还会带来更快和更加频繁的运输并由此产生更密切的供应商关系。

　　3.较少的官僚主义。分散采购带来更快的响应、较少的官僚主义以及购买者和使用者之间紧密的联系。与运营部门和其他部门的合作与沟通也更加有效。

　　综上，虽然集中采购会带来更低的采购成本和更强的谈判能力，但这种模式对于那些业务互不相干的大企业而言，可能过于严格而无法实行。因此，一种混合采购组织，即在公司层面是分散采购而在业务单元层面是集中采购，可能会更有保障。这种混合的采购模式使得企业能够发挥集中采购和分散采购各自的优势。
 
　采购决策

　　企业是自己生产还是采购物料、部件或服务，是一项影响企业竞争地位的战略决策。传统上，成本是影响采购决策的主要因素，而如今企业则从战略的角度来考虑采购决策对企业竞争优势的影响。

　　（一）购买或外包的原因

　　1.成本优势。对许多企业而言，成本因素是决定购买或外包的主要因素，特别是购买或外包的部件对于企业的运营和竞争优势并不重要时。供应商因为拥有标准化的或一般的供应物料而具有规模化的竞争优势，它们将相同的物品卖给不同的用户。在许多外包的案例中，企业需求的产品数量非常少，不足以支持它们去投资设备自己生产。一些外国的供应商还因为劳动力成本和物料成本低而享有价格优势。

　　2.产能不足。由于企业的生产能力有限，它不可能再自己生产零部件。这种情况发生在需求增长超过预期，或者扩张战略无法满足需求。企业短期内从外部采购零部件，留出产能继续关注主要运营。企业甚至可以在一些非常严格的条款下外包一些核心部件来满足需求。如果管理得当，外包是短期内扩张生产能力的有效方法。

　　3.缺乏专门技术。有些企业缺乏必要的技术和专家进行生产。在一些非核心业务上保持长期的技术和经济的能力会影响企业在核心竞争力上的投入。供应商拥有产品或加工的专利，而买家不能达到环境和安全标准的要求，所以排除了自己生产的选择。

　　4.质量更优。采购的部件可能在质量上更优，因为供应商有更好的技术、方法、熟练的工人和规模经济的优势。供应商可以在研发投入更多的资金。供应商的高质量可以帮助采购企业居于产品和加工技术的领先位置，特别是在革新迅速的高科技领域。

　　（二）自己生产的原因

　　1.保护私有技术。为了保持竞争优势，企业开发的某种设备、产品和方法需要保护。即使是一项专利，企业可以让供应商生产某项产品但不公开技术。不公开技术的好处是让对手出乎意外并在竞争对手之前推出新产品，可以使企业获得超额利润。例如，英特尔和AMD公司不愿意让供应商生产它们的中央处理器。

　　2.没有合格的供应商。如果市场上没有所需的零部件，或者供应商没有生产此类产品的技术和能力，则买家在短期只能自己生产。作为一项长期战略，企业可以采用供应商开发战略，与新的或已经存在的供应商一起生产部件。

　　3.更好的质量控制。如果条件允许，企业自己生产可以直接控制设计、生产流程、人力和其他投入以确保高质量的部件生产。企业自己生产部件会更有经验和有效率，而供应商可能难以满足精确的规格要求。如果供应商能应用更好的技术和方法生产更高质量的部件，那么买家就要决定是否外包以确保一个更高的质量水平。

　　4.使用空闲的生产能力。对于企业剩余的生产能力，最好的短期解决方案就是生产部分零部件。 这种战略对于生产季节性产品的企业是有价值的。这样可以避免解雇熟练工人，在旺季的时候可以很快满足生产需求。

　　5.控制提前期、运输和仓储成本。自己生产可以更好地控制提前期和物流成本，因为各个阶段的设计、生产和运送都在管理控制之内。虽然原材料必须要运输，但成品可以在靠近使用地生产，这样可以减少仓储维护成本。

　　6.降低成本。如果技术、产能、管理和劳动技能都允许的话，那么面对长期的大量零部件的需求，自己生产更为经济。虽然由于资金的投入，自己生产会面临较高的固定成本，但可变成本比较低，因为其中剔除了供应商的利润。

　　参考文献：

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　　2.胡军.供应链管理理论与实务[M].中国物资出版社，2006

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　　作者简介：

　　杨国荣（1968-），江西南昌人，江西旅游商贸职业学院经济管理分院副教授，研究方向：供应链管理、运输、配送。