企业采购往往遇到这些问题：订单不细分，内容过于简单模糊，填单后，采办人员需要花大量时间与需求者沟通；有限的采办人员面对庞杂的需求，没有精力做到采购物资性价比最优。无论是集团公司，还是各地的分公司都重复着同样的局面，每个员工对采购的麻烦都深有体会。

　　全球IT业巨擘IBM公司过去也是用“土办法”采购：员工填单子、领导审批、投入采购收集箱、采购部定期取单子。企业的管理层会惊讶地发现，这是一个巨大的漏洞——繁琐的环节、不确定的流程、质量和速度无法衡量、无法提高……非业务前线的采购环节已经完全失控了，甚至要降低成本，都不知如何下手！

    剖析一元钱的成本

　　1993年，郭士纳离开RJR Nabisco公司，开始肩负起拯救IBM 的重担，陷入谷底的IBM内部正孕育着一场变革。对于低迷之中的IBM，降低成本显得格外重要。但是摆在郭士纳和CFO面前的问题是运营成本如何减少？可能降低哪部分成本？

　　善于改革的郭士纳，果断拿起手术刀，切开每一元钱的成本，看看它到底是如何构成的。这一任务经过IBM全球各机构的统计调查和研究分析，在采购、人力资源、广告宣传等各项运营开支中，采购成本凸显出来。

　　管理层不得不反思，IBM到底是如何采购的呢？ 那时IBM内部不同的地区的分公司、不同的业务部门的采购大都各自为政，实施采购的主体分散，重复采购现象普遍。以生产资料为例，键盘、鼠标、显示器……甚至包装材料，大同小异。采购流程自成体系，权限、环节各不相同，合同形式也五花八门。

　　而自办采购的问题很明显，对外缺少统一的形象，由于地区的局限，采购人员不一定找到最优的供应商，而且失去了大批量购买的价格优势。

    由专家做专业的事

　　徐津，IBM全球采购部亚太区电子采购及系统专员。MBA毕业的他自从在美国加入IBM公司，就在电子采购的核心系统工作。这次他从美国回到中国，肩负的任务就是亚太区采购流程合理化及电子采购的推广。

　　据徐津介绍，深入挖掘出采购存在的问题，IBM随即开始了变革行动，目标就是电子采购。从后来IBM 总结的经验看，组织结构、流程和数据，三个要素是改革成功的根本。电子采购也正是从这三方面着手的。

　　变化首先发生在组织结构。IBM成立了“全球采购部”，其内部结构，按照国家和地区划分，并设立了CPO（Chief Procurement Officer）全球首席采购官的职位，由Gene Ricter担任。组织结构的确立，意味着权力的确认。“全球采购部”集中了全球范围的生产和非生产性的采购权力，掌管全球的采购流程的制定，统一订单的出口，并负责统一订单版本。

　　经过“全球采购部”专家仔细的研究，把IBM全部采购物资按照不同的性质分类，生产性的分为17个大类，非生产性的分为12个大类。每一类成立一个专家小组，由工程师组成采购员，他们精通该类产品的情况，了解每类物资的最新产品，价格波动，相应的供应商资信和服务。

　　在具体运作中，“全球采购部”统一全球的需求，形成大订单，寻找最优的供应商，谈判，压价，形成统一的合同条款。以后的采购只需按照合同“照章办事”就可以了。徐津总结，这种集中采购的本质就是：由专家做专业的事。

    工程师、律师、财务总监审定流程

　　貌似简单的采购流程，前期准备工作异常复杂。以徐津的经验，IBM 采购变革不在于订单的介质从纸张变为电子，人工传输变为网络，而在于采购流程的梳理。

　　制定流程首先遇到的一个问题——采购物资如何分类，才能形成一张完整而清晰的查询目录？于是，通过调查反馈，IBM汇总全球各地所有采购物资，零零总总上万种。采购工程师们坐在一起，进行长时间的细致工作。听起来有些可笑：螺丝钉，在类目中的名称到底是什么？分为平头、一字、十字，共多少种？……依靠专家们才智、经验和耐心才形成“17 类生产性和12类非生产性”详尽的目录。这一步工作的目标是使来自不同地区、具有不同习惯、使用不同语言员工方便、快捷地查找到所需要的“螺丝钉”。

　　工程师们讨论过后，律师们也要“碰头”，如何统一合同？统一全球流程？从法律角度审查，怎样设计流程，更可靠而且合法，怎样制定合同才能最大限度保护IBM利益，又对供应商公平？还要对不同国家的法律和税收制度留有足够的空间，适应本地化的工作。徐津这次回国的任务之一就是关于电子订单的法律问题与国内沟通。

　　之后，全球的财务总监还要商讨，采购的审批权限如何分割，财务流程与采购流程如何衔接？……

　　仅仅采购环节，1994、1995两年漫长的一个前期准备。“各地区的工程师、律师、财务……这场‘架’打不赢，不达成共识，后面的工作怎么做？”徐津深有体会，IBM 采购变革能够成功，关键在于管理结构的确立，流程的协调统一，而系统，只是锦上添花！

　　无论上什么管理软件，企业内部的系统支持和数据整理都是非常重要的。IBM全球服务事业部的SCM专家郭瑞杰对此表示了相同的看法。采访中他特别强调数据的重要性，“数据”拿不到或数据不准，信息系统再好，也无法达到预期的效果。那系统只能是“garbage in ,garbage out”——输入垃圾，输出垃圾！

    突破顽固势力

　　目前 IBM 电子采购主要由四大系统构成：采购订单申请系统、订单中心系统、订单传送系统（与供应商网上沟通）和寻价系统（OFQ），一个相对完善的“中央采购系统”。

　　但系统在推广过程中并不是一帆风顺。特别是在IBM电子采购变革刚刚开始阶段，据IDC的调查，60%的员工不满意现存的采购流程，原因是平均长达40页的订单合同，30天时间处理。低效率的结果是，IBM有1/3的员工忙于“独立采购”，以绕过所谓标准的采购流程，避免遇到“官僚作风”，而这种官僚往往导致更高的成本。

　　推广中难度在于地区和部门之间的协调。制定的订单新标准与老系统冲突怎么办？问题陷入僵局。于是各地区的财务总监、系统总监、采购总监又坐到一起，列单子，各地区正在使用的“土” 系统有哪些？与新系统相比，数据的输入、输出是怎样的？一个一个的数据处理掉，形成统一的标准。最后，CPO手里握住一张“时间表”，左边一栏：老系统退出历史舞台；右边一栏：新系统登场，CPO不停地追着生产总监“为什么老系统还不下？”说到这，徐津苦笑了一下，这种情况似乎很熟悉。

　　新旧系统更替过程中，“传统势力很顽固”，因为他们毕竟面临着新的采购系统与原有生产系统衔接的问题。如何保障生产正常运转？如何更新原有的数据？徐津认为，提供过渡方案，帮助解决具体问题，才能稳定的平滑过渡。IBM 普通员工的感受很能说明问题，“不知不觉中发生了变化，没有引起内部任何动荡”。

　　就技术而言，IBM的电子采购系统已经到了能在国内广泛推行的地步，IBM中国已经与供应商开始了订单的网上交易。但由于国家法律及相关流程的限制，电子发票却尚未实施。为此，IBM已经与国家相关部门在探讨如何就此推行初步试点。

    一个季度成本降低2亿多美元

　　当“中央采购”系统随风潜入IBM内部，并平稳运转后，效果立竿见影。以2000年第三季度为例，IBM通过网络采购了价值277亿美元的物资和服务，降低成本2.466亿美元。大概有近2万家IBM供应商通过网络满足IBM的电子采购。基于电子采购，IBM降低了采购的复杂程度，采购订单的处理时间已经降低到一天，合同的平均长度减少到6页，内部员工的满意度提升了45%，“独立采购”也减少到2%。电子采购在IBM内部产生了效率的飞跃。

　　与此同时，供应商最大的感受之一是更容易与IBM做生意了。统一的流程，标准的单据，意味着更公平的竞争。集中化的采购方式更便于发展战略性的、作为合作伙伴的商业关系。这一点对生产性采购尤为重要。从电子采购系统的推广角度而言，供应商更欢迎简便快捷的网络方式与IBM进行商业往来。与IBM一起分享电子商务的优越性，从而达到一起降低成本，一起增强竞争力的双赢战略效果。

　　简化业务流程方案实施后，在5年的时间里，总共节约的资金超过了90亿美元，其中40多亿美元得益于采购流程方案的重新设计。据全球服务事业部的陈文介绍，现在IBM全球的采购都集中在该中央系统之中，而该部门只有300人。IBM采购部人员总体成本降低了，员工出现了分流：负责供应商管理、合同谈判的高级采购逐渐增多，而执行采购人员逐渐电子化、集中化。新的采购需求不断出现，改革也将持续下去。

　　据透露，美国的一家生产型综合制造企业UTC（United Technology CO.）于1999年将采购外包给IBM，由IBM 帮助它进行采购流程的重组，并把一部分采购交与IBM的运营。现在UTC可以与供应商进行网上协商，并获得更佳的折扣和资料。但是UTC强调其不在于削减成本。“而在于将数据转变为信息，并将信息转变为行动。”UTC负责供应管理的副总裁KENT L.BRITTAN指出。

　　讲到这，徐津提起了IBM的CEO郭士纳的那句名言“we eat what we cook”—— IBM卖的产品和服务一定是曾经用于IBM自身，经过检验，可以降低成本，提高效率。电子采购就是典范。IBM变革中的经验和方法都将成为其对外服务的一笔宝贵的资源。