已经过去的2001年对于航空业来说无异于是一场噩梦，9.11事件的重击，让这个本来已经步履蹒跚的行业雪上加霜，波音公司也难逃厄运。由于恐怖事件后作为波音主要客户的各航空公司的运输业务萎缩，航空公司对飞机的需求大幅减少，这一切直接影响到波音公司的业务。为了应对不景气的市场环境，降低成本同样成为波音公司的艰难抉择。

    挑 战

　　作为世界上最大的航空公司，波音公司在航空史上影响巨大。它是世界上最大的商用喷气客机和军用飞机的制造商，同时也是美国航空航天局(NASA)最大的承包商，以及美国最大的出口商，公司年收入达580亿美元。

　　经过50多年的发展，波音公司已经成为一个业务涉及145个国家，并有超过18.9万人员为其服务的集团公司。在波音永不停歇的脚步中，并购起了非常重要的作用。1996年，波音公司收购了罗克韦尔公司的防务及空间系统分部，1997年波音公司与麦道公司合并，2000年，波音收购了休斯公司航天和通信业务分部。至此，波音公司的业务涉及商用飞机、航空和通讯设备；军用飞机和导弹、分享服务，这些业务使波音公司在航空和防御市场上保持领导地位。

　　对于波音公司这种制造型的企业来说，并购带来了业务量的扩展，这对于提高公司的营收非常重要，但并购也使原来不同的公司加入到一条供应链中，这也给整个公司的生产流程管理带来了问题。“我们的供应链一直存在着一个问题，为原来不同公司供货的同一家供应商的零件，现在对波音公司而言应是同一条目，但却常有不同的编号”，波音公司负责再生件和标准件的程序经理Alton Sanders说，而确认重复的零件编号给Sanders的部门带来了巨大的工作压力，然而这并不是问题的全部。

　　波音公司每年要花费200亿美元购买零件和原材料，对一些通用件如挤压件、扣件和电联结器，公司的类似设备可以有成千种零件项供选择。但因为波音公司的设计标准十分繁杂，而且内部客户参与变化过程之中，所以对于波音公司来说，重复的零件编号，不仅意味着公司效率的降低，同时带来巨大的成本浪费。波音公司试图通过提高零件编号的互通性，同时保持严格的工程控制及配置设计，但这个挑战是巨大的。

    选 择

　　如何避免零件的重复编号给公司的管理带来的问题？波音公司决定尝试i2公司的供应链管理产品。其实波音公司与i2的合作早已开始，波音公司的原始供应链管理系统就是采用i2 TradeMatrix，其中的很多内容来自并购的麦道公司以及罗克韦尔公司。而新的供应链管理系统，将对实现并购的波音公司的供应链系统进行全面改造。“当我们有了协调工程系统和平衡采购的方法，这些工具发挥了极大的作用，”Sanders说。

　　首先，波音公司在企业范围内建立了一个关于标准商品和原材料的完备数据库，波音公司的工程系统将使用这个数据库来选择零部件。而在过去，设计者们依赖互联网来寻找一项工作的正确零件，然后再创建一个新的零件编号。

　　现在已经有600多个使用者在这个系统上注册，预计不远的将来注册数字将达到目前的三倍。同时，一个负责标准规范的小组也在将旧有的供应链进行改造，来确认和减少零件的重复编号。这样，波音公司在实现供应链上的协同商务同时，优化了企业运作模式，从而实现了整个行业的电子商务化。

    效 果

　　对于波音公司来说，这次对供应链系统的改造，不仅帮助公司解决了生产管理的问题，更为重要的是帮他们节省了一大笔钱。据波音公司自己的保守估计，这项投资的回报率将高达2000%。

　　Sanders说：“我们的目标是在未来四年中，在设计重复利用和标准程序活动方面为公司节省10亿美元。”而在这个方案进行中，一些波音公司以前没有意识到的数据也使他们自己获益匪浅。例如，在这次改造过程中，波音公司发现，电阻件有77000种编号，联结器有56000种编号，螺栓有50000种编号，甚至波音公司的quarter-inch flat washer也有175种编号。

　　“如果不是借助i2的帮助，我们不可能获得这些数据，”Sanders说，“我们相信我们的工程部门正利用i2方案尽可能地减少新零件编号的激增。使用这个系统，我们已经减少了几十万个重复的零件编号，这下我们真正理解了问题的所在。”据波音公司估计，仅高级类产品一项，波音公司就能节省8000万到一亿美元。

　　“供应链管理帮助波音公司理解了信息的作用，它帮助我们更好地实现公司的运营，”Sanders说，“它帮助将供方采购管理者、工程师和库存管理人员结合在一起，分析同样的问题，并协助解决面临的问题。”