要实现企业资源优化

　　哈啤在产量在10万吨以下时，员工都是凭着热情干，但到20万吨时就觉得很累，而产量提高到30万吨以上时就感到盲目了，遇到问题不知如何解决。于是，哈啤从管理角度开始改变企业，进行流程再造。从1998年开始对业务流程调整，到1999年年末，哈啤全厂共做了6000多个流程，通过调整，哈啤使职能式管理结构转变为流程式管理结构，实现组织机构扁平化，使效率得以提升。

　　哈啤在国内啤酒企业中走到市场经济上还是比较快的，这一转变使得哈啤对信息的反应速度提高了，从最初的产品转型、对市场的快速反应，以及对客户的及时服务和交互，哈啤具备了市场运作的灵活和快速。但当国内的啤酒厂都走入市场经济时，竞争更加激烈，哈啤就考虑要提高自身能力，必须要信息化。哈啤的CIO乔广利说，哈啤所定义的目标是建立以资金为基础、以物流为导向、以成本加质量优先的战略方式，提高企业在市场当中的竞争能力。同时提出用信息化来提升企业的管理水平与管理能力的概念。但大量分散的信息也带来了信息管理的问题，海量的数据，已经大到手工不能操作的程度。哈啤认识到企业信息化不是手段问题，而是信息平台问题，哈啤开始进行企业信息化平台的建设。

　　1998年到1999年的流程划分，使得哈啤酒每个人都要知道自己做什么、为什么做、做到什么程度，按照BPR的理念来做流程，做完这个流程后，基本上就知道能够看到和预测到的一些问题，知道生产计划如何组织、如何安排，通过制度、流程，用文本的方式描述出来，哈啤把每个人的职能定到流程当中，制定成本控制点，在这个基础之上，用定量、定性的方式，把流程控制点中的重要部分作为考核指标。这种BPR的方式在1999年以前操作还是可行的。但如果不局限于每天的报表，同时还要把生产过程的数据要及时地收集上来进行区域性和差异性的分析，这就感觉很难，因为没有相应的软件，同时哈啤也缺少相应的经验。

　　哈啤的信息化建设目标是要进行资源优化，在2000年10月，哈啤通过黑龙江省招标局公开招标整个信息系统时，哈啤的立项也是“哈啤资源优化项目”，这也是国内通过招标局招标的第一标。

　　哈啤的资源优化是要使信息系统不仅能动态地查询每一个面向结果的信息，同时能够反映中间的过程，还要管理中间的过程，来完成企业的管理过程，实现企业资源优化，包括人力、实物、制度、信息资源的优化。

    哈啤让ERP更具人性化

　　1999年，国内外多家开发公司到哈啤进行ERP的产品展示，这次展示再次触动了哈啤人的“改革神经”。乔广利解释说，ERP是一种基于企业内部“供应链”的管理思想，它打破了以往企业内部的资源管理方法，将企业的资源扩大到从供应商到生产再到销售的大的系统中，把所有与企业有联系的外部资源都视为有效资源，并对其进行优化。ERP的目标就是使企业的效益最大化。作为目前国际上较为先进的企业管理系统，国内企业中，全程实施ERP系统并取得成功的先例还很少。实施ERP，企业要对其管理模式和业务流程进行重组，并对领导者的管理权力重新分工。

　　由于哈啤在1998年实行的业务流程重组刚好符合ERP企业管理系统对工作流程的要求，这为哈啤全面实行该系统创造了有利条件。

　　经过近一年的学习与论证，2000年年底ERP企业资源系统在哈啤开始实施。ERP系统由两大部分组成，其中可以看到的部分是硬件与网络，而有关企业的管理、流程是无法看到的。在应用这套系统时，为了能让系统的功能真正与企业的实际情况结合在一起，总经理李文涛提出哈啤实施ERP的切入点是物流与资金流。即：以资金流为基础，以物流为导向，以计算机为手段。通过重组业务流程与IT技术的应用和开发，形成自上而下的控制，逐步向全面资源管理规划过渡。通过调整，哈啤设立了制造流程、销售流程与配送流程等三大流程及质量体系、财务体系、信息管理体系、人力资源体系等四大体系。对企业的责、权、利也重新进行了分工。企业由过去的科程式管理结构变成了流程式管理。企业各级领导的分工由过去的交叉式、多点接触变为单点接触，每个部门只由一位领导负责。在集团内部，哈啤形成了以总经理负责的行政领导管理体系和以总监负责的专业监理领导体系，总经理负责对企业全貌的领导，而总监对公司的业务进行监管。

    品牌是了解、支持与服务

　　在经过了解比较之后，乔广利选择了IBM。

　　乔广利认识IBM的时间很长，在1985年，他就因机械部一个购买了八台IBM的服务器的项目，去美国参加培训，进行机器的安装。但让乔广利更深地认识IBM的品牌，还是在IBM与哈啤的合作过程中。乔广利说，IBM的品牌就是了解客户、支持客户与服务客户。

　　2001年6月，哈啤开始安装IBM的硬件系统。乔广利说，当时哈啤的人员还不懂操作系统，IBM的售后服务工程师就从最基础的一点点开始教。IBM工作人员的服务态度给乔广利留下了深刻的印象，一次，哈啤需要更换一个电源，IBM的工作人员等电源到了，马上就去拿，拿到了就直奔哈啤，乔广利记得很清楚，那天是2001年9月，是哈尔滨最热的一天，温度高达42度，当IBM的工作人员从酒店拿电源到哈啤酒这里时，连领带都湿了。

　　乔广利说，对客户来讲，质量的保证不是靠机器的性能，也不是靠服务，而是靠品牌，这也正是哈啤作为消费品行业所要考虑的问题。甚至就连哈啤的老总李文涛都经常拿IBM给哈啤做项目的例子来给哈啤的员工讲品牌、讲服务、讲客户支持。

　　不仅仅是IBM，在哈啤的ERP项目实施过程中，汉普在整个项目的实施也是相当成功的，主要给哈啤实施了三个概念，一是BPI，把哈啤的组织架构、基础管理梳理得更加清晰和明确；二是帮助哈啤培养出一支队伍，这支队伍完全可以独立进行ERP的实施；三是帮助哈啤做了一个良好的战略诊断，对哈啤的未来进行了预测，提出了一个管理流水线。

　　同时，在与哈啤的硬件合同签订后，IBM的咨询部门以第三方的身份帮助哈啤来做咨询顾问。IBM和汉普公司对哈啤的支持，使得哈啤尽管实施ERP项目的时间很长，但是真正解决了企业在运营当中存在的问题。到今年6月，哈啤的ERP项目仅仅上线了3个月，但其带来的总体效益也相当显著。

　　乔广利说，这些效益体现在四个方面，第一，减少了哈啤的库存，加快库存物资的周转期。库存储备期从以前的1个月降到1周，1年最少降低1500万成本。库存占用量（储备定额）从1.7亿元降为接近1个亿，同时库存储备周期缩短，增加了物资流转速度。

　　第二，明晰了哈啤的往来占用，减少了往来占用资金，从最高峰的3500万元降低为现在的2000万。第三，使预算控制得到加强，杜绝了各部门预算超标现象，节约了成本。第四，强调了合作与协调，销售计划的进一步准确使得生产计划进一步精确、生产组织准备更加合理、产品更加稳定、用户的交付更加快捷。