现有的零售企业进货管理，有手工和计算机管理两种类型。手工管理的情形基本相似，而计算机管理在不同企业之间有很大差异。

　　进货盲目性是手工作业的产物

　　手工管理条件下，进货主要依靠采购员根据经验、自己的货源信息和销售报表进货，进货水平较低。采购员在进货之前不能对缺货商品有一个准确的数量概念。

　　一个采购员要负责大约数百种商品的购进，这些商品的销售情况如何、销售趋势如何、准确数量究竟是多少等，在手工管理的情况下很难了解清楚。从库存数量上看，各个库房的商品库存量、在途商品数量、已发定单的商品数量、到货未入库的商品数量等，采购员也很难在短时期内了解清楚。所以，从某种角度来说，手工管理情况下进货的盲目性的确很大。但这只是表面现象，还有更深层次的盲目性。进货数量一旦确定之后，从哪里进货、进什么货，又成了一个难题。即使是同一种商品，也可以有多种进货渠道。此外，某种商品在市场上突然走俏，往往代表的是某一类商品，而不是一种商品的市场上升。比如，某种洗涤用品的销售增加，而我们的直觉认为是这个产品的广告做的好，于是，采购员就千方百计地寻找这个产品的生产商或代理商。实际上，顾客不会突然只对某一种品牌产生兴趣而无视其他的生产厂家，某类商品的走俏，是更大范围的销售机会。但是，我们如何才能找到这一类厂家呢？

　　一般来讲，每个采购员通常都掌握着100-200家左右供货厂商的信息，其中还包含了相当部分代理和商贸公司的信息。对于这些厂商的具体情况的跟踪，如他们生产哪些商品、这些商品在本店销售情况如何、厂商的新商品有哪些、这些厂商的供货周期是多少、同一商品的不同代理或供货商的运输费用是多少等问题，采购员一般都不很清楚。这是因为这些信息的数量太大，尤其是许多信息是动态的，需要持续不断地跟踪，在手工管理条件下不太可能实现。现实情况是：一般的采购员只对30家左右供货商和他们商品的销售情况比较熟悉，可以准确控制进货质量。优秀的采购员可以掌握近100家供货商的情况。

    在这种情况下进货，采购员对进货质量的控制是十分有限的。一个非常负责任的采购员，也不能保证自己进货的商品最为合理。因为合理的进货商品至少要满足两个条件：1、采购员对这种商品的短期销售趋势有正确的判断；2、从进货价格、运输费用、供货周期等综合因素考虑，这种商品的进货渠道是合理的。

　　重视原始数据支持进货流程

　　对有计算机管理系统的零售企业，采购员可以从计算机系统中了解和处理各种信息，比人工管理有了很大的飞跃，但仍有许多不足。首先，原始数据中的进货厂家数据不完整。许多商业MIS系统在使用过程中，采购人员不愿意把货源信息放到系统内，他们从观念上认为货源信息是自己的私有财产或自己的资本。于是我们看到在一些大商场中，有一些很有采购经验的销售部门经理，由于没有进货权，本部门的销售非常糟糕。尽管如此，他们也不把自己的进货渠道贡献出来。企业为了维持经营，往往只有默许这种不合理的现象存在，结果就产生了在进销存系统中没有货源信息或货源信息形同虚设、与实际进货大相径庭的现象。其次，采购人员往往根据大致感觉去进货，进货前最多查查库存。他们不习惯在进货之前从计算机管理系统里去认真了解需要进货的究竟有哪些商品、这些商品的销售趋势是什么、这些商品的实际库存到底是多少、应当进货的数量是多少这些问题。这里面的原因有多种，有的是采购人员对计算机的使用不熟悉，有的是应用系统本身的功能不完整，有的是系统内的数据本身不完整，如库存和销售的准确数据等。在各个因素里，采购员自身的重视程度最为重要。

　　如果一个计算机应用系统功能齐全，各种经营数据齐全，进货业务能够提升到什么水平？

　　首先，采购人员能够随时看到自己所掌握的供货厂商和供货单位的全部动态信息。比如，哪些厂商现在是主要的合作对象、哪些厂商已经退出；哪些厂商是季节性退出、哪些是商品不对路的原因、哪些是双方合作的问题；各个厂商能够提供的商品有哪些、价格如何、近期有没有新品种；哪些商品有多种供货渠道、同一小类的商品都有哪些供货厂商，等等。其次，采购人员可以了解自己主管的商品目前在商场的销售情况、销售趋势、库存量等。最后，采购员根据这些商品的综合库存信息，如已发定单、在途商品、到库未验收商品以及各个库房的库存和商品在下一个销售周期内的预期销售数量，确定尽量合理的进货数量。在手工作业下，要想获得这些大量实时的信息，以确定商品的合理进货数量是很困难的，但借助计算机系统进行管理就轻松多了。即使这样，企业在进货方面还存在问题，这就是货源渠道的拓展和选择。

    收集外部信息拓展货源渠道

　　如果我们不能够在大量的供货厂商中进行选择，就只能在有限的渠道范围内重复，这样就不能有效地提高企业的经营水平。国内某一著名的商场，以经营高档商品而知名，其重点服务对象是来华旅游外宾和国内的高层消费者。该商场开业已10年，但其商品结构始终离目标水平相差很远，他们引进的著名国际品牌还不到10%，甚至许多品牌业务人员至今还没有听说过。于是，一个令人惋惜的情况出现了：一方面，由于多年的品牌营造，企业在国内的知名度很高；另一方面，该企业拥有的巨大潜在消费群又因为没有合适的商品群提供而失去消费的机会。如何才能最大限度地提高单体商店的营业水平？

　　通常，一个大型零售企业的供货厂商和供货单位大约有5000家左右，一个大型的食品超市供货厂商大约在1000家左右，大型综合超市的供货厂商大约在4000家左右。大多数业务人员会认为，这么多的厂商基本够用了；如果需要补充新商品，厂商会找上门来；如果过时和有问题的厂商被淘汰后新厂商也将闻风而至，或者，我们可以从广告上找到他们。
　　
　　实际上，这不仅远远不够，还使我们丧失了很多商机。

　　根据2000年国内一家信息企业提供的数据表明，当时国内的各种商品生产厂家有大约900万家。其中，许多著名的国内和国际商品生产厂家还没有包括在内。同时，各种商贸公司有大约200万家。

　　这900万家生产企业和200万家商贸公司对国内现有的零售企业究竟有多大的经济价值我们不去讨论。我们要说明的只是，我们可以企及的供应商的选择范围，与社会上可以满足我们需求的供货商群体之间，有多么巨大的差异！而这些差异，就是我们的重要商机，是我们极其重要的经营潜力所在。

　　由以上的讨论，我们知道了内部信息管理的重要以及外部信息收集的重要。内部信息对于已有计算机管理系统的零售企业，可以通过应用系统培训、内部规章制度的完善、应用系统功能的补充等方式加以完善；外部货源信息，则需要通过社会的发展、公共数据的开放与发展、网络的发展等因素逐步实现。所幸的是，已有许多部门和企业在积极地从事这方面的工作，生产厂家的信息和供货商品信息网站也在不断地出现。尽管这些信息与投入实际使用尚有一段距离，但整个社会正在朝着这个方向前进。可以预见，在不久的将来，每个零售企业都可以从社会共享公共信息方面得到巨大的收获。在企业内部，尽快地重视和完善进货渠道的拓宽、在大数量的后备厂商中进行择优选取，是零售企业深化发展的重要内容。这一点对企业绝对效益的增加和持续性发展具有极其重要的意义。