【摘要】传统采购，就是用合理的价格在适当的时间，发适当数量和质量的物料送到适当的地点。但是，当今的市场竞争、价格压力及其他种种因素都要求采用更加战略性的方法购买物资和服务。采购已经由单纯的商品买卖发展成为一种职能，一门专业，一种可为企业节省成本、增加利润、获取服务的资源。

　　 本钢物资供应处在历经了几十年的采购工作后，不断总结不同阶段的特点和做法，结合战略采购管理理论及采购工作实际，以战略采购思想为导向，进行了一系列卓有成效的生产经营实践，采取了多项有效措施，在战略采购的探索中取得了阶段性成果和显著经济效益，为本钢的发展及物资采购工作提出了有价值的做法和实践经验。
 
　　 一、转变观念

　　采购不仅是原材料的采购问题，还包含了质量管理、生产管理和产品设计等相关供应链问题。

　　 （一）建设全球最具竞争力的精品板材基地，质量是关键

　　 供应处积极从原辅材质量控制手段的落实入手，认真分析研究原材料质量影响产品质量的因素，来提升质量管理水平与实物质量的提高。目前我们对重要原料如铁合金等，通过复验与供货商出具材质单指标偏差进行统计分析，建立预警线，出现偏差，及时采取提示、减供、停供等控制措施；对一些重要的、大量批次的原辅材料，如耐火材料、保护渣等进行进厂前实物质量抽检，不合格品不进库入厂。

　　 （二）公司各厂矿辅料采购权归属供应处，集中了采购优势

　　 本物资供应处对集团公司的生产辅料及部分原料（合金料、热镀锌锭等）进行集中采购规划和管理，一定程度上减少了采购物资的分散性，提高了采购服务的标准化，减少了后期管理的工作量，并通过采购量的集中来提高议价能力，降低单位采购成本，这是一种基本的战略采购方式，从而降低了集团公司总体采购成本。但集中采购也增加了采购部门与生产部门之间的沟通和协调的难度，增加了后期调配的难度。

　　 （三）如何把客户的需求转化为产品设计，是战略采购的重要内容

    有人往往认为这是公司内部的事情，其实不然，比如集团公司生产出厂的冷轧卷板需要包装材料，我们理所当然地认为冷轧板用户对冷轧板的需求不需要包装行业供应商参与设计，但是最终客户才是检验“产品质量”的唯一标准。也就是说，客户的需求和偏好的满足必须通过供应链各环节主体的参与才可能实现，即将用户需求转换为产品设计。用户偏好的实现（满意度的提高）是战略实施的前提，因此，改变传统的采购概念有利于采购战略的有效实施。

　　 二、战略分析

　　采购不再只是货比三家，还应进行综合分析，以利于抓住采购时机，降低总体成本。

　　 （1）本钢物资供应处的专业采购科室每月就所采购物资的市场价格走势、国内外经济发展对生产资料市场的影响、钢铁同行业物资采购情况、宏观经济形势对哪些原材料的价格造成冲击等做好横向纵向的具体分析，再采取适当的采购策略，抓住最佳采购时机，最大程度降低采购成本。
 
　　 供应处专业采购人员对重要物资如铜、铝、镍、铬等重要原料的价格趋势进行认真分析，并根据长期积累的经验科学预测未来物资价格的走势，从而抓住有利采购时机，降低采购成本。

　　 （2）除了对供应商的原料采购渠道、价格、生产、检修、库存、发货、运输、销售对象等信息要及时掌握外，还要对供应商的战略作出判断，因为供应商的战略管理能力无疑会最终影响采购关系是否可靠。所有这些问题都属于战略分析的范畴。它超越了传统的采购分析框架（价格、质量等）。
 
　　 如在基础油价格持续走高的情况下，供应处利用本钢在我省的经济地位和声誉，向省石油公司申请基础油并以中石油挂牌价调拨给供应本钢成品油的供货商，使供应本钢成品油的供货商在资源及成本上的压力大大减轻，从而稳定了供货价格，更重要的是有了充足的资源保证。

　　 针对部分紧缺资源主动与供货单位结成战略合作伙伴关系，锁定资源。2002年2月，供应处了解到铝锭价格将上涨，立即将这一信息通报给铝锰钛铁的主要生产厂家本溪冶炼集团，该集团决定提前采购上千吨的铝锭，为供应商生产原料和成本奠定了基础，从而建立了稳固的物资供应大后方。
 
　　 三、分级管理

　　将供应商分为三级，实行不同的管理方式，优中选优，末位淘汰。
　　 对核心、瓶颈物资的采供重点关注，对供方准入、评价等重要工作重点解决。对正在供货的主要合格供方每年进行一次供方业绩综合评价，符合条件者可列入下一年度的合格供方。对合格供方实行分级管理，连续三年被评为合格供方可评为战略供方并享受相关优惠。对供应商的管理方式有以下几种：

　　 （1）引入竞争机制，供应商互相制约。运用招投标等采购技术使供应商有效地竞争起来，以便于采购者选择和判定价格，价格的确定一般运用招竞标技术、价格明细技术、竞争性评估、价格比较、综合技术等方法。如在热镀锌锭原有3个供货厂家的前提下，又新增加1家供货商参与到热镀锌锭的供货竞争中，引入有效竞争，使2006年我公司采购的热镀锌锭价格大幅度降低，比照同行业热镀锌锭采购价格还要低。

　　 （2）强化合同管理，严格考核制约。加大合同条款审查流程的管理力度，设定供应商的绩效考核指标，如交货是否及时、质量保证程度、售后服务、资金承受能力、投标信誉等等。由于资质能力不代表履约能力，采购人可以按中标候选人顺序组织资格后审，也可以对履约能力进行实地勘查，这样能够把资质抽象标准转化成实际履约能力，是防止弄虚作假的最后一道屏障。

　　 （3）从战略合作、供需双赢的高度，加强沟通。未来的企业竞争要素将从争市场、争资金、争技术向争战略合作伙伴转变；竞争方式也将从片面的市场竞争向市场竞合转变，采购的最大变化将由传统的注重效率的供应链模式走向更高级的战略供应链模式。

　　 四、优化流程

　　提高流程能力，提高工作效率，降低管理成本。

　　 （一）充分发挥招标采购的优势，引入良性竞争，优化供应商结构，注重采购策略的应用

　　 （1）扩大供应商选择范围。如2006年下半年对新型保温剂（原有七家供货）、铬质引流剂（原有七家供货）、薄板坯引流剂（原有六家供货）等三个品种仍然实行按季度招标，选取四个供货厂家中标，在质量和中标等方面进行了严格的竞争，促进了良性竞争机制的进一步完善。

　　 （2）增强与重要供货商的相互依赖性。这样就提高了供应商对本钢的依赖性，能够更好地稳定价格和资源。

　　 （3）招标谈判中注重总成本。在谈判中，供应商知道本钢没有其他货源，可能会咬定一个价，这时谈判会很艰难，但此时注意交易中的每个细节，全都加以利用，说服供应商在其他非价格条件上做出让步，就可以使总成本得到大幅度节约。

　　 （二）采购过程顺利实现ERP系统管理，该系统通过业务处理流程规范化，对降低采购成本，起到一系列的保证作用。

　　 （1）ERP系统的建立，使供应处对物资的分类管理和对供应商的分级管理及其他管理职能都能够在系统中得以顺利实现。这样可以减少采购成本，降低采购管理费用。如通过物料分类查询，对每一类物料，按需用的频度，规定优选原则，以简化采购物料的品种规格，保持一定批量，争取优惠。
 
　　 （2）ERP系统的建立，减少了客观因素对工作的影响。ERP系统要求所有的采购单据都要在系统中进行记录，这样做对采购管理会带来如下变革：

　　 业务的可追溯性强。ERP系统可随时查询任何时候与任何供应商发生的采购业务，并可以查出该笔业务进行的状态，包括库存接收的数量、采购退货的数量、发票数量等；

　　 监督有方。在采购业务处理过程中，监督人员（不仅指采购部门领导）若通过查询发现业务处理有问题，则可以终止或暂停业务处理，直到问题解决为止。如若发现某定单属于重复定单，可以将其暂停，查明原因，或取消该定单。
 
　　 减少业务操作中的人为因素对供应商的管理。传统的供应商管理存在大量人为因素。使用ERP系统后，系统将按照设定的指标对供应商的状态进行分析，包括供应商供货质量分析、数量分析等，并从中总结规律制定相应的供应商管理策略，如设定相应的配额和询价优先级等。这样将业务人员的调动对工作的影响尽可能的减少，新来的业务人员可以通过系统方便地查询某一类供应商的名单、联系方式、历史供货记录，并按照设定的供应策略进行采购业务。

　　 ERP系统对采购管理提供了一系列的规范化流程，改变原有的管理模式，将原来“人管人”变为“机器管人”，杜绝人为的因素，这将使在采购作业中存在的商业贿赂、收受回扣、以次充好、损公肥私等造成企业经营亏损的黑暗现象，失去藏身之地。

　　 总之，本钢物资供应处实施上述行之有效的战略采购策略，在实践中得到了不断的验证，为本钢创造的有形价值和无形经济效益都是不可估量的，在今后的工作中，供应处会持续不断地进行探索和研究，采用更加科学、有效的战略和策略，走出一条更具特色的科学采购之路。