如同大多数事物一样，配送也是说来容易做来难。对大多数在线零售商而言，真正困难的是如何正确的配送。

　　一般而言，配送包括审查订单和将订购货物送到正确的地方，但如果客户对货物不满意或者你送错了货物，那么配送还包括将货物收回这个环节。购物网站和波士顿咨询集团(Shop.org and Boston Consulting Group)的一项最新研究表明，只有仅仅60%的客户对配送过程感到满意，并且25%的在线购物者宣称购买过程中的任何问题将使得他们不再“光顾”某个网站。对配送不重视、马马虎虎也就意味着宝贵的市场份额的丧失，对在线零售商而言，这将会使得它们离被人遗忘又近了一步。波士顿咨询集团的研究显示，与传统的目录零售商相比，网络零售商执行每笔订单的费用更高(12.5美元vs.10.30美元)、时间更长(1.8天vs.1.5天)、及时配送的成功率更低(86% vs. 91%)。在线配送为什么这样差强人意呢？其实原因很简单，从事供应链管理咨询的普华永道公司的专家指出：“大多数在线零售商都低估了配送的难度，他们只是将配送和卖什么、怎样卖以及怎样开拓市场的商业计划等同看待，而并没有考虑到与配送相关的基础设施如何正确运转的难度和复杂性。”

　　因此，怎样才能正确运行呢？下面这五大方法将使你公司的配送效率更高、成本更低、客户“回头率”更高。

    将配送外包

　　花费几百万美元建立大型仓库和配送系统仅仅是为了应付几次高峰交易期的在线批发商其实是作茧自缚，使自己承担了极大的“沉淀”成本。对于高峰交易量是平时交易量8倍的零售商而言，他们必须留出88%的储藏空间以备使用。现在商业网站意识到这一点，并开始付诸行动：据Jupiter Media Metrix统计，虽然目前63%的公司拥有自己的配送机构，但只有47%的公司希望自己继续做下去。

　　其实，让诸如UPS的在线物流系统(www.e-logistics.ups.com)替你打理配送流程是非常划算的。当客户订购时，在线物流系统会将此订单传到相应的仓库。UPS拣货、包装、发货，并将发货通知发回到客户网站。在线物流系统也能处理汇票和收兑业务。联邦快递提供了相似的服务项目，叫做联邦快递物流系统。(logistics.fedex.com)

　　像耐克和索尼这样的重量级用户已经开始使用在线物流系统。但这种服务的“按成交收费”的成本结构——除了储藏费用外，还按每笔订单收费——对于诸如TheraSense这样的刚起步的小型公司而言，无异于是天赐之福。TheraSense公司是在线销售葡萄糖监视系统的。

　　很显然，他们不可能像大公司一样投巨资去建立自己的配送系统，在线物流系统可以帮助小公司既快又经济地建立了自己的帐目和客户关系。据透露，TheraSense使用在线物流系统的成本是该公司销售额的3.5%。TheraSense公司希望最终能将此比例压低到2.5%。

　　除了节约现金外，外包的另一优越之处是配送的准确性。据了解，TheraSense的配送准确率高达97%。

　　“提交订单网络公司”(SubmitOrder.com)主要是帮助在线批发商降低配送成本、提高客户满意度。当MuseumCompany.com决定拓展在线市场时，像“提交订单网络公司”这样的外包商正是其苦苦寻觅的合作对象。该公司在“在线提交网络公司”注册服务之后，仅用了60天就“万事俱备”了。现在他们对于在圣诞节期间确保准确无误地送货充满信心。由于外包的“功劳”，该公司去年最后两个月完成了其全年销售额的50%，这就意味着该公司不必在“淡季”还花巨资“供养”仓库和客户服务人员。

    少做承诺，多做实事

　　由于网络使得交易能迅速成交，所以对于配送而言，速度也是一个极其重要的因素。奇怪的是，研究显示，对大多数客户来说，迅速交货并不总是至关重要的。因为对客户来说，互联网其实与邮购极其相似。这就意味着客户习惯于等上5到7个交易日才收到包裹。

　　对于交货而言，真正关键的因素不是速度，而是适时性。波士顿咨询集团的分析家认为，“符合客户设定的预期才是关键所在。并不需要一夜之间就送达目的地，重要的是能在承诺时间之前送到，而管理预期的关键在于公司与客户之间的清晰的交流”。

　　清晰的交流不仅仅限于通过电子邮件告知客户订单确认，客户还需要“细节”。目前，UPS运送的1/3的包裹在运货人的网站上至少能得到一个跟踪询问。平均每日而言，该公司运送的1300万个包裹中至多有500万个能被“追踪”，但一个追踪号仅仅只是开始。

　　“你不能接到订单后，仅仅回答‘嗨，收到’，然后在发货之前就再也不跟客户联系了，”沃特说道，“最好的在线零售商会一直与客户保持联系。”能够进行内部跟踪和向客户提供信息其实和你拥有仓库以及订单管理系统一样，并没有什么了不起的。对于提供这些解决方案的公司而言，设立系统以及将其与客户的技术基础设施组成部分完美匹配才是棘手的任务。这些能否正常运转取决于你的技术、你选择的解决方案、你公司的预算、销售额等等。

    处理退货

　　据分析师统计，在线退货率一般较低，大约为4%到5%。然而，普华永道公司发现，41%的在线购物者都想退货，但由于太困难所以没有进行。

　　退货可能损害你的企业。“凡与我交谈的每个零售商都说，退货几乎是他们每年要么盈利要么亏损的主要原因。”劳伦斯.施那普说道。他是ReturnBuy公司的合伙人和首席营运官，该公司是一家退货流程处理外包商。(www.returnbuy.com)
在线服务咨询公司Extraprise的调查显示，前50名在线零售商运营的网站有77%未能在其购物主页上写明退货方面的政策和规定，而且，48%的网站根本未注明谁应该对退货成本负责。就送货而言，退货相关信息明晰是确保客户获得良好购物体验的关键所在！

　　据施那普提供的数据，每年美国企业在退货这一项上就要损失600亿美元。在诸如ReturnBuy这样的服务提供商的协助下，你可减少损失。这些服务提供商能“吸收”退货，对其进行检查，然后通过在线拍卖在内的种种途径将其转售，而且ReturnBuy还能使得零售商在几天之内回笼资金，而不是原来的几周之内。

　　诺姆.哈林格是Egghead.com网络公司主管销售和运营的高级副总裁，他说其公司通过与ReturnBuy进行战略合作，所得甚丰。他说与自己本身内部进行相比，现在收益率提高了15%到20%。

    提供更多选择

　　许多商业网站提供了极小的选择范围——第二天、几天之内或相当缓慢——甚至有些根本没有选择范围而言。然而，存在许多方法既能提供更多选择又能降低成本。

　　GoShip(www.goship.com)公司同许多运送公司进行了战略合作——Airbone快递、DHL、联邦快递、Next Jet、UPS以及美国邮政服务局——这使得该公司能提供给客户更多的选择和更多的灵活性，也使得该公司能更好地控制和管理运货率。

　　GoRate提供了基于运送项目和始发站以及终点站的“实时”运送率服务，这样客户能得到更宽泛的选择范围，它也有利于在线网站。正如GoShip主管营销的副总裁西蒙斯所说：“我们百分之百地控制着商业网站——他们需要怎样的货运公司、什么级别的货运服务水平、是提高还是调低前二者的级别。”
GoShip服务的成本取决于交易的数量。像Lumi-Lite这样日平均交易量25起的在线零售商，除了每年199美元的注册费以外，每笔交易另收取50美分的提成；像CulinaryDirect.com这样的中型客户，每笔交易提成费视规模而定：若每天交易量少于50起，每笔提成费为75美分，若每天交易量高于250起，则按每笔50美分收取；像Randmcnally.com和大平原软件(Great Plains)这样的大型网站，每笔交易则只收取20美分。花费10000美元的起始注册费用就可申请“企业解决方案”服务项目，还可得到GoShip专业服务部门的咨询。无论上面哪种类型的客户，只要交纳额外的费用，都可申请GoPak这种追踪包裹的解决方案。

    寻找战略合作者

　　传统的B2C商人拥有分销中心——店铺这一优势，而这正是“pure-play”的在线商人所缺乏的。在以随时随地为客户服务为中心的环境下，仅有“在线功能”的企业就如同断了一只手一样。因此如果你的网络不包括实实在在的经营场所，你就不能跨越国界顺利地开展零售业务。在这种情况下，你必须同拥有此类场所的“互补”型企业进行战略联盟。

　　例如，Kozmo.com网络公司通过利用其他企业拥有的实实在在的店铺来开展影像租赁业务，它能在接受订单后几小时之内将VCD、书、CD以及其他物品送达客户手中。通过与星巴克咖啡厅、Ben&Jerry这样的全国性连锁店以及几十家地方经销商合作，该公司创立了一个庞大的影像租赁网络。换言之，某天你从Kozmo租赁影碟后，第二天早上，当你去星巴克喝咖啡时，你就可顺带将影碟还给这家咖啡厅，相应地，Kozmo在30分钟内会将影碟取回。

　　显然，这种战略安排使所有成员都获益匪浅，因为它既为在线商人提供了便利的场所，使得人们可在“隔壁”租赁，又使得这些店铺生意火爆。Kozmo的合作者都反映此举使得他们交易量大增。

　　进行战略合作还有其他的原因。以亚马逊和玩具反斗城的战略结盟为例，玩具反斗城负责购买，而亚马逊则负责推销和配送执行。当时玩具反斗城是圣诞节期间执行订单有困难的几个鼎鼎大名者之一，而亚马逊在购买玩具方面也困难重重。

　　“今年与去年1月下旬相比，情况好多了”，玩具反斗城的副总裁杰妮.梅尔说道，“去年此时，由于未能及时送货，我们疲于与在电话中向怨声载道的客户道歉”。虽然梅尔未能提供这个联合品牌网站的玩具运送的配送准确率方面的任何“硬数据”，但梅尔说该公司送货跟踪记录远胜于灾难性的1999年。这是一个巨大的飞跃！玩具反斗城2000年的销售额高达1.24亿美元，是1999年3900万美元的3.5倍。

　　同样地，亚马逊也从玩具反斗城的专长和购买威力中获益匪浅。资料显示，亚马逊公司去年最后8周的销售额占其全年销售额的70%，而且200余种热卖产品就占了总销售额的40%。由于成功取决于短期内少数特色产品的大批量销售，零售商必须深知将这些“赌注产品”放于何处以及如何吸引客户。