协同需要供应链上的客户端和供应端及链上的每个节点加强沟通并实现信息共享。实现协同的目标不仅仅是提升企业内部的经营管理，而是通过供应链管理，使链上的每一个环节协同工作，从而建立崭新的共同受益的商业流程。

　　协同问题也是今天供应链中最大的问题。当谈到协同问题时，企业间存在四种状态：未来实施、否定实施、貌合神离的实施，以及真正意义上的实施。

    未来实施

　　所谓未来实施，就是指企业目前并不准备实施供应链协同，而希望等以后再考虑。目前，相当一部分公司的管理层漠视供应链中的协同问题。其中，有的公司认为他们在业务上有更紧迫和必要的事情要做，有的公司不希望在供应链管理上做“第一个吃螃蟹的人”。

　　因此，这些企业看不到协同的供应链是如何协同工作的。在20世纪80年代，他们也许经历过早期的协同模式，也就是对批发商和供应商作出快速的反应。然而由于企业之间的信任问题一直没有得到改进，其结果是使得快速反应逐渐消失，供应链的协同自然也无从谈起。

　　专家认为，供应链协同不仅取决于企业高层的支持，还需要从高层向底层的步步推进。

    否定实施

　　许多负责供应链管理的经理们只做份内的业务。除了为公司获得利益外，他们并不打算将目光延伸到供应链的外部环节。简而言之，在他们身上体现了协同精神的对立面。

　　对于供应链协同，不少高层管理者抱着拒绝和否定的态度。他们对供应链的概念根本不感兴趣，更不用说实施供应链了。他们普遍的感觉是，供应链中哪些对我有利呢？我们目前的业务流程为什么要改变呢？甚至还有人视协同为一种管理“泡沫”，认为随着时间的流逝，这种泡沫终会灰飞烟灭。

    貌合神离的实施

　　相当多的企业认为他们已经实现了供应链协同。然而事实上，他们只是部分地实现了，其实际情况并不符合他们的意图或者协同的需求。很多这样貌合神离的供应链协同倾向于早期JIT的一部分。JIT时代最初的受益者通常是供应链的最后一个环节—制造商，他们可以通过减少存货和降低成本来受益，而其他环节（如供货商）就达不到这一点。

    真正意义上的实施

　　一些企业真正实现了供应链协同，如美国的HEINEKEN公司、沃尔玛、HUNTER DOUGLAS公司等都是实现供应链协同的先驱者。对于这些公司而言，供应链协同指的是整个商业流程，在整个商业流程中，供应链的所有环节都会受益。同时，供应链协同并不是一时的成功，它需要付出很多的努力。

　　拿HUNTER DOUGLAS公司来说，这家提供建筑产品的公司，在欧洲经历了两个阶段的协同：

　　第一阶段是公司组织内部的集成和协同。就是将企业内部的运输和存货的历史数据键入计算机中，从而生成需求计划。这种方式完成了公司不同部门之间的协同。

　　第二阶段是与客户的协同。“如果我们能融入到我们的客户中，我们将会从我们的客户那里获得更多的销售额，而且我们将确保客户的存货量是适当的。”该公司的高层人士说。

　　协同商务的核心是：供应链上的每一个节点朝着共同的目标协同工作，让所有的合作伙伴受益，从而使企业实现资源的最优配置，降低成本，提高响应速度，满足客户的个性化需求，最终实现物流、资金流、信息流和知识流的统一。

　　目前，协同商务仍处于初露端倪的阶段，我们还需要对这一崭新的富有潜力的理念赋予耐心。如果协同商务远离我们，任何公司都会缺少这种提速的最佳机会。

　　随着互联网和计算机技术的发展，世界市场的竞争格局正在发生转变，企业单一体的竞争正转向企业供应链的竞争。面对席卷而来的全球化竞争，我国企业，尤其是众多的国有企业必须尽快进行转轨和改制，必须通过信息化手段，整合企业内部和外部的资源，将上游的供应商、企业自身的管理体系和下游的客户整合在一起，形成一个链条，从而实现真正的协同运作，最终实现多方共赢。