“应对世博会的诸多不确定性，通过预估系统建立多个预案，并做压力测试保障在需求达到极端值时供应链系统可以支撑。”

　　作为上海世博会全球合作伙伴、唯一的饮料供应商可口可乐，尽管之前有运作北京奥运会的经验，但可口可乐世博项目组副总经理潘秋生坦言：在5月1日开园之前，谁都不知道上海世博会将做成怎样。

　　与奥运会相比，供应世博会面临更多的不确定因素。如奥运会比赛场馆的容量是可以预计的，而世博会持续时间长，184天期间的人流量变化很大；比赛有时间点，可以从容地补货，而世博会从早上9点到晚上12点的饮料需求都在动态地变化等。

　　提前布局成为企业更好控制这种不确定局面的应对之策。“产品在园区内的合理调配和及时补充，是企业面临的最大难题之一。”为世博会提供乳制品的伊利集团张剑秋告诉《中国经营报》记者。伊利做了大量的准备工作，一方面增加仓储，进行合理储备，为园区内产品调度奠定基础。经过前期的努力与多次沟通，在园区内增加了浦东、浦西3大库房，供应能力可辐射整个园区，同时，还在部分销售点旁边增加小型仓库，以确保及时供应。另一方面，强化精确管理，进行统筹安排，适货、适量、适时供应。我们会根据季节变化、销售记录、市场状况等因素，机动制订最合适的订购点、订购量以及安全存量。伊利现在可以做到某个销售点的某个产品刚刚卖完，补充配给随即到位。

　　以冷饮事业部为例，该事业部负责世博园区内的直营体系，即直接面对消费者的43个固定销售网，100多个流动售卖车,他们将负责统筹该体系内全线产品——包括冷饮、液态奶、酸奶等的供应、售卖和补货，其他事业部必须全力支持与配合。

　　此外，预测也是供应链管理中一个重要的工作，“我们的预估系统非常复杂，包括对人流量、每个人每天喝多少瓶等。我们做了几个不同的预案，原先我们预估平均每天人流量是38万人，那么在每人喝1瓶、1.5瓶、2瓶等不同状况下，我们将如何调整供应链系统和零售系统。然后测算极端值，相对极端的状况是每天55万人至60万人，最极端的预估是在每天80万人，每人喝1瓶、1.5瓶、2瓶等不同状况下我们的供应链系统能否支撑。这相当于银行的压力测试，基本上我们能做到在80万人、每人喝2瓶饮料的情况下，整个系统能支撑2～3天。同时也做过人流量低线预估，因为如果我们的人力、仓库面积、车辆准备等都按照高线来做，一旦世博会的人流量没上来，我们的成本就居高不下。”潘秋生说可口可乐当初做了多个灵活应变的体系。

　　可口可乐认为，最大的不确定因素是人流量和天气对饮用率的影响。不过8月份以来高温天气的运营让可口可乐意识到它的供应不会存在问题，因为它发现当气温达到绝对高峰值时人流量会下降，而人流量达到绝对高峰值时气温不是最高的。

　　不为人知的是，可口可乐还做消费者饮料偏好预测，以确定进入园区的产品组合。“4月份试运营阶段的产品组合是预估值，主要拿上海市各品类的市场份额来判断，然后每个月都会根据上个月的数据滚动修正我们的供应状况。”潘秋生举例说，世博园区内的消费状况与上海市有些差异，如水与机能水的需求超过预估，占比达到50%，而果汁、茶饮料的实际购买状况没有预估理想，占比各在5%以内。

　　在预测的基础上，供应链各个环节上的方案开始制定。可口可乐世博项目的整个供应链主要由几部分组成：一是生产，碳酸饮料由上海装瓶厂负责，果汁、茶等由专门的非碳酸生产厂商提供。二是园区内的仓储，可口可乐在园区内的总仓库2号仓库租用了3000平方米，同时在园区的不同区域布局了4个分仓，分仓是为了确保在出现一些大人流量、高气温的时间点上，起到紧急配送的作用。三是车辆与人员准备，目前可口可乐整个世博项目组接近2000人，而物流部分就有400多人。

　　作为世博会指定物流服务商之一，海程邦达国际物流曾经服务过广交会、第29届北京奥运会帆船比赛等大项目经验，但其总裁唐海坦言：“我们的队伍提前3个月进驻世博会场馆进行强化培训，因为世博会的业务量不是一个持续、渐进的过程，而具有爆发性、井喷式的增长特点，这就需要工作人员前期与客户进行大量沟通，以此来预估、掌握货量的运输情况。”

　　6小时的物流攻坚战——

　　“配送工作必须在每晚零点至清晨6点之间完成，这将考验整个供应链的协调配合。”

　　上海世博会提出低碳理念，白天不允许汽车进入园区配送，只有电瓶车担当紧急补货任务，所以在每晚的零点至清晨6点之间，各企业都纷纷打响物流配送的攻坚战。

　　“我们的压力是必须在短短6个小时之内把整个配送做完，把所有的货送到客户及自营的零售点，包括各餐饮客户、企业场馆、国家场馆，以及固定零售点、自动贩卖机、手推车等3类可口可乐零售点。”潘秋生说要配送的网点很多，而且分散在5.28平方公里面积的园区里。“在每晚零点物流车辆被允许进入园区之前，我们会将所有的分拣动作、装车动作做完，零点一到所有的车辆都必须出仓库，场面相当壮观。这些车辆会按照事先设定好的最佳运输路线在园区内拜访不同的客户，在卸货、签收后立马配送下一个客户。当一整车的货送完后再回仓库装载，每晚能送2～3车货。”

　　为了保证在清晨6小时完成配送，可口可乐有一个非常清楚的订单流程，具体到几点之前下的订单会在几点送达、几点之后的订单会在几点送达等，它通过电话、E-mail等不同系统接收订单，并快速做出确认与回复。

　　而担负起配送重担的是海程邦达国际物流。它与中国外运集团、泛联国际货运一起作为上海世博会指定物流服务商，来为上海世博会提供物流保障。现在海程邦达除了承担每天上百场演出活动的设备运输外，主要是食品、饮料等保障品的普货部分物流和少量冷链物流，泛联国际货运则主要承担冷链物流。“现在园区每天整体的配送量在2000吨左右，我们差不多承担了1200吨，而且基本集中在6个小时内完成，难度之大超乎想象。”唐海说。

　　世博局的预约系统要求客户必须在每天下午5点之前把第二天的计划告知制定物流供应商的预约团队，而海程邦达的调度中心会根据所有客户的计划，规划出最佳的派送方案。方案里给出了车辆的运输路线，具体在什么时间到哪个客户提哪批货物等，甚至还规定了车辆停靠的位置、预计的卸货时间等。

　　但实际上，在世博园区之外，围绕着6小时配送的准备工作早就展开了。“由于世博会期间上海地区有交通管制，我们在上海郊区设立了一个面积1万平方米的外仓，把外地进入的、大宗货源先运至外仓，然后根据客户每天的需求，再把货运到园区内的分拨仓（在园区内租用了两万平方米的仓库），然后再送到各餐厅、零售网点等。也就是说，在每天晚上7点左右，我们的司机载着货从郊区的外仓出发，在晚上9:00左右把货送到分拨仓，随后进入2～3个小时的分拣，而在零点进入园区配送。”唐海告诉记者。

　　与此同时，在6小时之外，企业必须做好紧急补货的应急预案。上海世博会指定电动车供应商新日电动车副总经理、世博办公室主任胡刚告诉记者，新日为世博会提供了不少四轮电动物流车，包括冷藏车、保温车等，所以在6小时之外，企业可以向世博局的调度中心申请电瓶车进行紧急配送。

　　供应链响应不断变化的需求——

　　“前期进入常态的需求同样会发生变化，如进入高温天气食品的配送周期要变短等。而为客户提供个性化服务体现了企业的供应链管理能力。”

　　“针对世博会供应的每一个环节，我们都有管理手册——《物流配送管理手册》。每一个环节都有应急预案，如《物流配送应急预案》，假如在物流运输中车辆故障后，如何协调应对？各方面资源如何配合，在这里都有详细规定。”张剑秋说伊利制定了世博应急预案手册包括：应急沟通反应预案、应急物流调配预案、世博工作人员调配预案等几十项内容。

　　但是抱着应急预案，企业能否就高枕无忧了呢？答案是否定的。因为客户的需求在不断地发生变化。

　　目前高温天气，伊利世博园区内的供应以冷饮产品为主，包括巧乐兹、冰工厂、大火炬等全国知名品牌。产品供应结构随时调整，进入暑期以来，减少了奶油口味的产品，增加了冰工厂各系列产品的供应，销售异常火爆。同时，根据入园之后的销售记录，伊利在早餐、午餐和晚餐时段，增加了代餐奶，如纯牛奶、早餐奶、谷粒多等产品的供应，以满足游客用餐需要。

　　而海程邦达世博项目的保障品部副总经理潘平在意识到食品配送需求的变化后，迅速做出了响应。“8月份进入高温天气，前期进入常态的保障品需求又发生变化，如食品容易坏，对冷链的需求加大，同时我们必须缩短库存，之前可能是2～3天的库存，现在有的做到当天到货当天配送，如面包、点心之类的产品，以及增加白天紧急配送的密度。还有是食品类产品减少配送环节，我们推出直接上门取货服务，然后直接进入园区内的分拨仓，在仓库内我们会根据不同产品的不同特性做好温度控制，仓库设置不同的温度区间，每类产品的储存温度都有做记录。”

　　尾声：非常态的管理体系

　　事实上，世博会这样的大型活动对企业更大的挑战在于，如何利用供应链去主动地迎合消费者的需求。因为一个好的供应链管理者会善于发掘客户不断出现的需求，并提供相应的服务。

　　“可口可乐等饮料的最好饮用温度是3℃，现在我们每天卖出4万～5万箱左右，按瓶来计算有60万～80万瓶，那么如何保证每瓶卖出的饮料都在3℃呢？”潘秋生说可口可乐冰冻化的销售策略在世博会上遇到前所未有的挑战。“我们在固定售点可以做到冰冻化，除了有一定数量的冰箱外，这次为了冰冻化还引入了现调机，现调机有一个降温功能，可以保证在连续打1000杯的情况下出来的饮料在3℃左右。但手推车就有难度，因为没有保温功能，所以我们提出了一个方法是在手推车里放入大量的冰块。每天我们有十几个人专门负责用车把冰送到各辆手推车上，每天补冰5～6次，同时我们专门租用冷库储存了20吨左右的冰，作为应急。”

　　在世博会开始1个月之后，海程邦达的员工发现游客购买世博会纪念品后携带不便，于是他们推出了“轻松逛世博”项目，主要是与卖世博纪念品的商家合作，他们派员工进驻门店收货、包装，然后将游客所购买的纪念品邮寄到家里。

　　而这一切都是靠供应商背后的一套特殊的管理体系支撑。海程邦达成立了6大项目组：演出活动项目组、企业馆项目组、UBPA项目组、国家馆区项目组、国外展馆项目组、通关项目组等运筹各方面的需求。“为提高工作效率，降低管理成本，伊利成立了世博事务专项组，在世博会期间独立运作。该项目组具有独立决策能力，常设世博事务办公室，负责统筹各项工作；项目组管理人员有100余人，包括伊利集团领导和五大事业部——原奶事业部、液态奶事业部、奶粉事业部、冷饮事业部核心管理人员，从集团到事业部，至少一名副总级别以上领导直接参与，迅速决策。”伊利张剑秋介绍说，因为伊利是以全线产品服务于世博的多个项目的，比如伊利自身营销体系：自动售卖机、直营销售网点；以及世博场馆服务，如母婴服务中心、育乐湾等。所以，伊利的管理体系也是以世博会的各个项目为统筹，在四大产品事业部（液态奶、酸奶、奶粉、冷饮）内实行项目分工，由其负责项目内的全线产品实行垂直管理，其他事业部予以全力配合。