| 供应链环境下的库存管理探讨 |
| 副标题： |
| 作者：闵骐 丁静之 来源：商业经济 人气： 时间：2005-10-14 15:54:57 进入论坛 |
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供应链环境下的库存管理思想
供应链环境下的库存问题和传统的企业库存问题有许多不同之处，这些不同点体现出供应链管理思想对库存的影响。传统的企业库存管理侧重于优化单一的库存成本，从存储成本和订货成本出发确定经济订货量和订货点。这种库存管理方法有一定的适用性，但是从供应链整体的角度看，单一企业库存管理的方法显然是不够的。供应链中的库存管理不仅涉及到企业内部的多个部门，还涉及到外部的其他多个企业，它是从企业内部门的职能管理拓展到企业群间的库存管理。只有建立一个快速反应的库存系统，才能适应充满激烈的竞争、快速多变的市场环境。
供应链管理环境下的库存问题
信息类问题
交货状态数据不准确 用户在提交订单后总是想知道订单的状态，这样在等待交货或订单推迟时也可以做出相应的修改。现在企业一般比较少能做到按承诺日期交货，即使如此很多企业也不能做到准确和及时地将修改的交货时间和订单状态通知到客户，这样自然会引起客户的不满，也会给客户带来不必要的损失。
低效率的信息系统 交货状态的不准确的原因很多是因为信息系统存在问题，包括信息系统的传递错误和供应链中各信息系统的兼容性差。目前很多企业的信息系统没有很好的完善，所以在传递信息过程中经常会发生错误和延迟。在一个供应链中这样的信息传递常常会需求误差的放大，而且链越长，误差越大，这也是我们说的“牛鞭效应”。而信息标准化程度不高是造成链内信息系统互不兼容的主要原因。由于数据格式和系统借口的各不相同，传递数据时容易出现错误，造成重复劳动从而增加企业的成本。这不仅降低企业的快速反应能力，也使整个供应链的竞争力大打折扣，并且对社会资源也是一种浪费。
供应链的运作问题
违背库存控制基本思想 影响企业库存控制的根本原因在于企业本身在制定生产、采购计划等物流决策过程中的行为违背了对企业的整体的物流进行控制的思想。这类企业往往平均库存水平高，紧急补货频繁，甚至使企业难以应付。还有企业以目标定生产，以生产定销售，也即是建立在推动式系统上的库存控制方法，这样的库存控制只是被动的应付生产计划，不能对需求做出快速反应，也就违背了库存控制的思想。
不合理的绩效评价和激励机制 各部门绩效评价标准的不一致，会使企业在实际运作中对各部门的利益的协调更难把握，导致企业效率的低下。企业内部应该在绩效评价上和激励机制上不断完善，充分考虑到企业的整体效益, 将以部门为单位的考核体系转变为以物流过程为基础的考核体系。
库存控制技术落后 目前许多企业的库存管理背后支持的技术支持很不成熟，对重点物料的控制完全靠经验决策；没有信息化系统，没有有效的信息共享方式，更没有库存管理软件和库存控制决策支持技术和策略优化技术。毕竟理念的东西终究是要靠手段来实现的。企业应该加强信息化建设和决策支持技术，从而真正实现决策科学化，控制信息化和策略动态化。
供应链的战略与规划问题
供应链的战略与规划问题主要是指企业内、外部进行库存管理时缺乏整体的供应链概念和大局观的意识。缺乏整体的供应链概念必然会造成各自为政，无论在企业内部还是在企业间，这必然导致整体效益的下降。供应链上的各节点企业不仅是供应关系而且是战略协作关系，因此各节点企业间不仅需要相互信任，而且要求具有法律效应的合同来保证这种协作关系。
供应链库存管理的策略
VMI简介
为了适应供应链管理的要求，供应链下的库存管理方法必须作相应的改变，上个世纪９０年代国外出现了一系列先进的供应链库存管理技术，国内在这方面也开展了大量的研究，这里主要对一种比较成熟的库存管理方法—— V M I（供应商管理库存）做一个简要的探讨。
以前传统的库存管理都是各自为政，流通环节上的各个节点企业都有自己的库存，实行各自的库存控制策略。而由于库存控制策略的不同，加上信息不能及时共享，供应商无法及时地对客户的需求变化做出反应，而VMI打破了传统的库存管理模式，使供应链的各环节上的活动同步起来，很好的反映了供应链集成的思想。
VMI的实效
VMI的这种库存管理方法主要在第一层的供应商、零售商和分销商之间用得比较多，优越性也比较突出，但我们在考虑如何实行VMI时首先要结合自身的特点，同样要对所处供应链的特性进行分析。因为我们知道在一个供应链中总是存在一到两个地位比较特殊的节点企业，经营主体的特点不同（生产型、批发型或零售型）、行业的不同和产品特性的不同决定了供应链的性质不同。企业的真正的竞争力在于它的核心业务，这种将库存交由供应商来管理的方式，其实不仅是为了减少资金、人员的低效投入，更多的是为了加快信息的传递效率，继而加快厂商的快速反应能力。
在VMI中，假设由一个供应商负责选择零售商库存水平，为了得到对供应链库存的控制，供应商同意给于零售商一个固定的批发价。因为供应商确定对零售商的运输，VMI通常要求将库存和需求数据通过电子方式从零售商传送到供应商，即电子数据交换系统（EDI）。国外的一些专家研究了一些与某大供应商采用VMI的零售商，把这些零售商的业绩与采用EDI但不向供应商转让库存控制权的零售商的业绩进行了比较，发现VMI零售商比后者的业绩好得多，证明转让库存控制带来很大好处。
VMI模型简要分析
在前面尽管一再强调企业的协作精神，因为它能让我们达到原来靠单个企业所不能达到的目标。但我们也应该清楚企业是不断为追求自身利益最大化的组织，可以说完全是受到利益驱动的。供应链中各企业间因为利益的冲突必然存在着一定的竞争。我们可以利用博弈论的思想，分析供应链中各方在追寻自身利益时如何行动。关键的问题是纳什平衡是否存在，是否有唯一的纳什平衡，以及最优对策是否属于一组纳什平衡。常常可以发现，竞争和最优行为是不一致的。
加冲（知名的供应链专家）在一篇论文的模型中允许一个供应商为他自己和他所有的零售商选择最优对策。假设供应商选择的对策使自己绩效最优，而使零售商绩效不次于他们在竞争时的绩效，可以发现，供应商选择的不总是最优对策。尽管这样，供应商总是对供应链选择比在竞争解中要好的对策。因此，把控制权转移虽不能消除冲突，但常常可以缓解冲突。
我们再来看除了供应商的产品外，零售商还销售来自另一供应商的相近的代用品时。当客户所喜欢的产品脱销时，他就会转向库存中经常有的其它产品。此时VMI不能实现供应链最佳利润，主要问题就在于他没有考虑到当客户转而购买其它产品时零售商所赚得的收入。在产生这些冲突时，我们有必要找到一些协调的手段来规定一个企业的行为要有利于另一企业。比如采取数量折扣合同，或转让付款方式，或对各方加以服务限制。这一些手段都是为了让各方更愿意选择最优对策，而不是竞争解，尽管不可能达到最优解，但改进的效果还是可行的。
总的来说，VMI这种方式在我国全面推广仍然需要一段时间，最突出的原因是企业的信息透明程度不高，各个企业都不愿也不敢将自己的信息与其它企业共享，不管是链内企业还是链外企业。如果没有企业间的信息共享，那么并不能从根本上消除整个产业链上的存货，只是把存货转移到另一个地方去了。所以也有人认为戴尔不过是把它的存货风险转移到它的供应商的仓库里去了。很多专家正在对信息共享机制和合作伙伴的信任机制做着深入的研究。很多企业连基本的内部业务集成都没有实现，要实现供应链的无缝连接目前仍异常艰难。但这并不影响我们对先进的供应链理念的推广，我们已经切实的感觉到了来自国外先进企业带来的压力，未来的竞争是全球的竞争、是供应链的竞争，我们必须抓住机会缩小与国外领先企业之间的差距。
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