零售商得到顾客的关注后，实际的挑战变为为顾客提供能够促使其再次光临的经历体验。

　　零售业的前三个阶段

　　以前，零售十分简单：店主在某个能够吸引顾客的地点，以具有竞争力的价格提供出色的产品或服务。营销方法包括口碑和平面广告。

　　零售历史学家将这个时期称为第一阶段。之后，有了 Rowland Macy、Adam Gimbel、 John W anamaker 和大西洋两岸的众多店主，他们在19世纪50年代后创造出了所谓的“百货公司”。19世纪70年代， Aaron Montgomery Ward、 Richard Sears 和AlvahRoebuck来到了这个无规划用地且不断向西部扩张的国家，并且磕磕绊绊地发展出了“邮购”概念。而在1880年， Marshall Field 带着他的名言“这位女士要什么就给她什么”加入了这场竞争。这就是第二阶段的开始。

　　令人惊奇的是，尽管技术、交通和生活方式经历了几代人的变化，但直到1962年，零售业中才出现了根本性的变化。在这一年，Sam W alton 和他的兄弟Bud 在Ark 的Rogers 开设了沃尔玛。Walton“每日低价”和严格控制成本的折扣店模式，在得到数据库技术及应用能力不断发展的协助和支持下，从根本上重塑了零售业的蓝图。

　　欢迎来到第三阶段。

　　大规模零售企业变得越来越大。数据挖掘能力既实现了这一增长，也对此加以反映。各种规模的零售商迅速拥有大量新型的工具，用以监控和指导自身的商业运作。对成本效率的不断追求成为过去15年间的标志性方向。

　　全球各地的零售商已经运用这些工具和概念，以便在本地区和国际市场中保持企业竞争力。在利润率有限、竞争激烈的环境中，那些最成功地削减成本、简化运作和实现资源最大化的企业得到了竞争优势的回报。

　　第四阶段已经开始

　　现在，这个焦点开始转变。根据由美国零售联合会和毕博管理咨询共同执行的第三次年度零售业调查，对于那些希望在目前经济中获得增长和繁荣的企业而言，成本削减仍然是绝对需求之一。

　　然而，成本削减是必要的，但并不充分。换言之，成本削减和相互牵制使零售商们参与到这场竞争中，但无法向他们保证胜利。

　　“零售商们已经意识到，为了胜利，他们必须走上加速差异化的道路。”毕博管理咨询零售行业董事总经理Scott H ardy说，“在最近6~12个月内，零售行业开始由最初的防御阵容转变为越来越多的零售商聚焦于如何增长业务。每家零售商都试图寻找出增长点。”

　　“以顾客为中心的理念逐渐占领一席之地。”他补充说，“多年来，这一直只是口头行动。现在，我们则看到真正的顾客价值得到体现。“

　　“这是个全球性的趋势。”毕博管理咨询英国综合商业实践董事总经理Richard Feller说，“但根据环境不同，主题也各不相同。在欧洲，零售业具有特别的复杂性，它必须满足不同国家的不同需求和品味。即便仅仅是在一个国家中运作的零售商也必须处理来自其他国家的商品和服务的增长效用所带来的影响。”

　　来自300多家零售企业的700位高级管理人员参加了最新的零售行业调查，根据所收集到的数据，在全球增长和差异化的新焦点中，包含着四大商业需求：

　　●运用新技术，成为以顾客为中心的企业

　　●实现产品优化 

　　●建立同步的需求网络

　　●成为精益零售的专家可以将它看做是零售业第四阶段的第一个标志。

　　以顾客为中心的企业

　　美国橄榄球联盟（NFL）是竞争激烈的特许经营领域，它们在9月至次年2月之间争夺着消费者的市场关注份额。

　　真实的混战并不仅仅在球队之间，还发生在橄榄球和电影、电视节目、DVD、DVR和家庭活动之间，它们激烈竞争着数小时的空余时间。

　　在球场上，球员们用夹板、肩垫和头盔武装自己。而在决策层面，管理层运用营销、销售规划和设施运作等战略技巧，为每位高价值客户（球迷）创造最佳体验。

　　一项NFL特许经营要花费多年的时间来处理巨大的零售挑战。其目标异常艰难：将球迷的实际体验延伸到球员和球赛以外。因此，特许经营必须聚焦于管理销售的新方式，既加强球迷在比赛当天的体验，又能增加其对特许经营的忠诚度。与此同时，还必须与提供这些额外动因所产生的成本持平，甚至加以削减——简言之，以更少的成本提供更多价值，同时提高利润业绩。

　　第一项挑战是更新过时的IT基础设施，包括终端机（POS）、网络和计算机系统。当90000多名球迷在长达四小时的比赛期间横扫体育场的零售店时，特许经营所开发的程序应该让新技术能够顺利运转。而在每次比赛之前、比赛过程中和比赛之后，它创造出一系列以技术为动力的方法，与特许经营的球迷们保持联系。

　　“我们讨论的只是每年10场球赛。”毕博管理咨询商业服务行业客户关系管理团队负责人Tom Johnson 说。

　　“顾客忠诚度极高，并以各种方式贯穿全年。然而仅有这么多的巅峰时刻。这是一项艰难的挑战，要求明智的思考和解决方案。”他说。

　　特许经营创造出“在线体育场”环境，包括关键零售渠道的整合，包含网站、呼叫中心、特许摊点和专卖店。其中支持这个计划的部分工具包括RFID智能卡、整个体育场范围内的无线通信接入、忠诚度计划、营销与活动管理、数据分析和网站开发等。

　　特许经营的运营副总裁说：“我们决定在几年内遵循多端方式，将我们的设施发展成为‘智能体育馆’。反映出此领域特许经营的历史性成果，我们的目标是让这个‘智能体育场’成为所有NFL体育场的基准。”

　　这个项目的第一阶段在上一个赛季开展。这个计划聚焦于实施全新的POS和核心POS计算机基础设施。还可在第一场正式比赛之前为季票持有者提供忠诚度和票务计划。

　　“特许摊点人员对每场比赛更加了如指掌。”毕博管理咨询的Johnson说，“他们有关食品、饮料和商品进货的决定以越来越准确的数据为基础，从而逐渐积累更高的销售额——更高附加价值的销售额。”

　　这并不是NFL中的第一座“智能体育馆”，但在本文撰写时，它是智能化程度最高的一座。以顾客为中心的企业理念也广泛运用于英国、澳大利亚和其他国家的体育场馆。在美国，旧金山巨人棒球队做了大量先锋工作。

　　“总的来说，球迷体验到更多便利和更快捷的一条龙服务，同时球队则看到特许摊点的平均购买额上升了。”NFL特许经营运营副总裁透露，“只要可以提高营业收入和顾客满意度，无论措施的内容是如何的，都是有效的。”

　　（作者为Boston Globe 的记者，曾经获得普利策奖。同时是波士顿公司的战略咨询顾问，原文发表在BUSINESS EMPOWERED。未完)