2002年中国零售领域许多连锁超市相继倒闭，其中包括福建省内曾一度号称规模最大、实力最强、管理最规范的华榕超市在500多家商品供货商的讨债声中走向了不归路。华榕事件曾引发了业界的广泛注意。从资金链情况看，长期以来，华榕一直采取对供应商以拖延付款的方法，造成资金沉淀，在资金运作方面，以 “滚雪球”的方式，利用“上游”的钱，用于自己的扩张。这种一直靠“圈”供货商的钱“负债”经营的做法使得公司早已“金玉其外，败絮其中”。根据福建中美律师事务所提供的华榕资产情况资料显示，截至2002年1月，华榕超市集团净债务已达5550万元，其中拖欠供货商货款4200万元，欠银行650万元，欠员工工资180万元，欠店面租金200万元，欠社会IC卡120万元，欠税收200万元。仅华榕超市集团比较大的25个供货商中，永远收不回来的应收账款高达1000多万元。在商家拖欠供货商的资金同时，供货商则拖欠着背后的中小生产企业的资金，资金拖欠一环扣一环，形成拖欠链条。一种商品一旦在零售环节出了问题，资金出现暂时断流，就会迅速波及整个产业链，引起大面积的恶性连锁反应。

    类似华榕这种“空手套白狼”的“经营游戏”，在近几年的商品零售市场已上演了一场接一场。去年以来，从福州华榕超市、大华都超市，到北京的红熊超市、城市之光超市，到内蒙古的“咱们家”超市，全国共发生多起供货商因不满商家不能及时履约拖欠货款而哄抢商家货物导致超市崩溃或倒闭事件。在商家盲目追求 “虚荣”的背后是商业信用的缺失；创建之初信誓旦旦，钱一到手原形毕露；在运营过程中则忙圈钱、轻管理，上演了一幕幕“乌鸦变假凤凰”的“欺诈剧”。而当零售商宣布破产时，供应商还有一肚子的抱怨。许多供应商认为，“每一个宣布破产关门的零售商都是一个陷阱，其最大的目的就是不想支付货款”。每当供应商说起零售商场，总是一肚子苦水：进商场门槛奇高、杂费众多，使中小企业难跨进去；结帐期往往会拖至半年甚至更长，一遇到商场关门结业，一笔“血汗钱”就泡汤。在供应商的眼里，种种“通道费用”都是陷阱，很多商场就是靠着这些“进贡”开业大吉，甚至大开连锁店，等到把这种种费用及货款赚够，再来一个“忽然死亡”法，携款潜逃，令供应商徒叹无回天之力，超市零售店成为“变相的银行”。

    其实资金链断裂造成的零售商业危机究其根源在于供应链关系。我国大型零售商有多种业态包括百货店、超级市场、便利店等，以及由这些业态的连锁形式派生出来的新的业态。作为新兴业态有许多创新，但是在渠道管理上，沿用的仍是长期以来的一贯做法，与供应商之间的关系是一种利益对立的关系。而这种关系总是使大型零售商与供应商合作关系处于一种不稳定状态。众所周知，现代零售商已进入微利时代，在销售毛利率不断下降的情况下，零售商总是通过向供应商压价，把供应商的让利作为公司利润来源之一；而供应商则隐瞒自己的真实成本，以各种理由和手段变相提价，作为对零售商的反击。双方在价格上进行博弈，都把渠道伙伴作为产生利润的来源。大型零售商与供应商之间始终不能建立互相信赖的合作关系。

    从渠道关系角度看，现存的渠道关系中，渠道环节信息严重不对称，每个经营者都以自己掌握的信息为私有财产，信息不能共享，首先获得信息的经营者可以借信息先机得到好处，但自己的渠道伙伴却因信息的不透明而付出惨痛的代价。但这种看似损害他人、与己无关的行为最终也会因为渠道伙伴成本的提高，导致产品的竞争力下降，最终也会危害自己的利益。

    缺乏相互信任也导致了零售商与供货商之间难以形成长期稳定的合作伙伴关系，双方在市场供求关系一有波动或力量对比发生变化时就要进行重新谈判，双方的搜寻成本，谈判、签约、履约等交易成本都大大增加。

    此外供应链上的零售商与供货商还不停进行着对商品配送权的争夺。随着零售商规模的不断扩张，许多零售商都拥有自己的配送系统，能够独立从事配送业务，他们通常希望由自己来实现配送，因为这样做既可降低进货价格，防止供货商与门店直接联系可能产生的不规范行为，又可充分利用企业内的物流设施，实现物流利润。但是供货商也希望自己配送商品，因为供货商也希望利用自己的配送资源，取得配送利润；另外还希望掌握门店的销售情况，及时配送以达到销售的最大化。但是在供货商和零售商都有物流系统的情况下，不管由谁来配送，总会有一方的物流设施闲置，造成资源的浪费。

     二、现代零售商供应链再造的核心思想和重大意义
 
    有人预言，21世纪的市场竞争将不再是企业与企业之间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争，任何一个企业只有与别的企业结成为供应链才有可能取得竞争的主动权。这已不是竞争的范围问题，而是一个竞争的层次问题。一个新产品研制出来很容易被模仿，但谁听说过供应链被模仿，智慧加独特，就是一种竞争优势。在我国零售商业领域，零售商供应链存在的种种问题，使零售商难以培育出新的竞争优势，甚至丧失了原有的优势。那么我国大型零售商如何进一步提高竞争能力？供应链再造就是一个值得重视的方向。供应链再造，是现代零售商实现竞争优势，开辟新的利润来源的必由之路。
 
   1、现代零售商供应链再造的核心思想

    所谓供应链再造是指在产品的生产和流通过程中所涉及的供应商、生产者、中间商、零售商之间关系的重新塑造，是对现有供应链关系的整合，通过整合使零售商与上下游企业间实现共同计划和信息共享，从而提高效率。零售商供应链再造的核心思想在于零售商与上下游企业间战略合作伙伴关系的确立，尤其是零售商和供应商合作伙伴关系的确立。零售商和供货商其实是一种“鱼”和“水”的关系，是利益的共同体，是一种互相合作，互为制衡，共生共荣的伙伴关系。一方面供应商需要借助零售网络推销自己的产品，并从零售商处获取市场信息；另一方面，零售商也必须依靠吸纳更多的适销货源，才能在激烈的零售业中生存发展。

     沃尔玛从一家普通零售企业发展成为今天连锁店遍布全球的成功模式，引发了经济学者和企业界的极大关注，并谓之为“沃尔玛现象”。其实沃尔玛的成功很大程度上取决于它高效的供应链管理系统以及与供应商长期稳定的战略合作伙伴关系。沃尔玛不仅仅是一家等待上游厂商供货、组织配送的纯粹的商业企业，而且也直接参与到上游厂商的生产计划中去，与上游厂商共同商讨和制定产品计划、供货周期，甚至帮助上游厂商进行新产品研发和质量控制方面的工作。这就意味着沃尔玛总是能够最早得到市场上最希望看到的商品，当别的零售商正在等待供货商的产品目录或者商谈合同时，沃尔玛的货架上已经开始热销这款产品了。此外沃尔玛能够做到及时地将消费者的意见反馈给厂商，并帮助厂商对产品进行改进和完善。过去，商业零售企业只是作为中间人，将商品从生产厂商传递到消费者手里，反过来再将消费者的意见通过电话或书面形式反馈到厂商那里。看起来沃尔玛并没有独到之处，但是结果却差异很大。原因在于，沃尔玛能够参与到上游厂商的生产计划和控制中去，因此能够将消费者的意见迅速反映到生产中，而不是简单地充当电话话筒。

    目前沃尔玛已与通用电器、可口可乐、宝洁等著名公司建立起良好的合作伙伴关系，并通过现代化的信息技术支撑的零售链维系与供应商的长期战略合作关系。所谓零售链是沃尔玛的网上决策支持系统，任何沃尔玛的供应商都可以免费申请进入沃尔玛的零售链中，从而在网上查询自己产品的销量、库存以及获得未来的订货和销售的预测。在零售链中供应商还可查询到一些有价值的报告，如快速商品报告，可以让供应商了解自己提供的最新产品的销售情况；供应商表现积分卡，可以让供应商了解所提供的各类商品在消费者心目中的评价情况；公司汇总报告，可以为供应商提供不同公司产品的销量比较情况，有助于供应商寻找差距，生产出更适销对路的产品。

    沃尔玛已经为我们提供了一个良好的典范，现代零售商供应链再造就是要使零售商与供应链成员企业建立起长期稳定的合作伙伴关系，通过供应链的核心优势来体现零售商的竞争优势。

   2、现代零售商供应链再造的重大意义
 
  具体来看，零售商供应链再造的意义可表现在如下方面

  （1）降低零售商物流费用

    美国学者卡特和弗林研究分析了仓储、运输、采购和供应等各要素在内的成本，发现企业之间合作能显著降低物流成本。在传统的业务往来中，零售商与上、下游企业之间缺乏交流与合作。供应商不知道零售商的商品销售情况、销售速度，无法获得零售商什么时候会订货的准确信息，因此只能凭自己的主观判断来组织生产和准备货源；同样，零售商也不知道供应商的库存情况，不知道供应商能否保证供应，不知道供应商什么时候能把货物送到，因此在确定订货数量时，只能依据自己的数据和资料。由于信息不能共享，致使渠道的透明度不高，无疑增加了供应渠道中的不确定性，加上市场中本已变化多端的顾客需求，使得各个企业面临的经营风险加大。为了应付众多的不确定性因素，各企业都倾向于增加自己的库存，结果既占压了资金，又要支付大量的仓储费用，对供应链各方都极为不利。

    在有效的供应链再造管理过程中，上述情况可以避免，因为在实施供应链管理的企业之间，通过电子数据交换（EDI），关于生产、销售、库存、配送的信息和数据能由各方共享。这样，每个供应链中的成员便能及时、清楚地掌握原材料、在制品和制成品的流动情况、在途运输或配送的情况、库存情况以及商品销售情况以及顾客需求状况等等，减少了不确定性因素，大大降低了渠道风险。
 
 （2）降低零售商交易成本
 
   罗纳德．科斯（Coase，R.H.）在1937年发表的经典论文《企业的性质》中提出交易成本理论。通俗地讲，交易过程必然需要当事人倾注精力和时间，支付信息费用和其他一切开支，所以市场的交易是要付出代价的。交易成本理论同样适用于零售商供应链。通常，零售商与其上、下游企业之间的关系是建立在每笔交易的基础之上的，交易结束则企业之间的关系也就到此为止，下次交易还要重新进行讨价还价，由此重复发生的交易费用是社会财富和企业资源的浪费。然而，在供应链再造管理中，上游企业与下游企业之间是一种唇齿相依，共存共荣的关系，能在一定程度上减少零售商与供货商的谈判、履约费用，为零售商节省了资金。
 
 （3）提高物流效率

   产权经济学家阿尔钦（Alchian）和德姆塞茨（Demsetz）的团队生产（Team Production）理论认为，通过团队生产创造的总产品大于每一参与单位的分产出之和。同样，供应链管理所产生的整体效益远远大于各个供应链成员单独管理物流所得到的效益之和。它能实现单个零售商或供应商无法完成的任务。在上、下游合作企业之间建立快速反应（Quick Response）系统，及时配送（Just in Timc Distribution）和不间断补货（Continuous Replenishment），有效客户回应（Efficient Customer Response）系统，可以缩短订货周期，对市场和顾客需求作出更加快捷的反应，提高供应链物流效率，仅靠单个零售商的努力很难实现这个目标。

   （4）提高顾客满意度

    顾客满意度的提高来源于顾客得到更多的附加价值。一方面物流成本的降低，使顾客可以拿到更便宜的商品，另一方面送货速度加快、缺货次数减少、配送可靠性增加等物流服务水平的提高，使顾客享受到更大的便利优势。并且，供应链再造更有利于零售商根据顾客的需求个性销售产品，更好地满足顾客的愿望。

   （5）明确零售商与供应商的共赢方向

    供应链再造将零售商和供应商捆绑成一个整体，将传统的对抗力量转变成了合作力量，使他们能够利用各种信息技术实现双方的信息互享，优势互补，共同以消费者为目标和纽带，从而使他们明确了共赢的方向。
 
  三、现代零售商供应链再造的对策

    1、零售商要转变传统观念

    零售商要在思想观念上进行转变，即从追求企业自身利益最大化转变为追求包括所有渠道成员在内的供应链整体利益最大化，从单赢变为双赢或多方共赢。零售商不应该从渠道伙伴身上去获取利润，而是应通过供应链管理来获取利润；零售商不应该把渠道伙伴作为竞争对象，今后的竞争会更多的体现在不同的供应链之间，与渠道成员的有效合作是未来零售企业取得成功的重要因素。
 
   2、选择合适的供应链合作伙伴
 
   零售商要与供应商建立长期的战略合作伙伴关系，对供应商的选择是一件很重要的事。一般来讲，对零售商而言，选择合作伙伴时应慎重考虑至少以下因素： 1）供应商提供的价格、质量、服务方面的因素；2）供应商所处的位置，位置对于送货时间、运输成本、紧急订货与加急服务的回应时间都有重要的影响；3）供应商信誉与财务稳定状况；4）供应商柔性，柔性是指供应商面临数量、交付时间与产品改变时的灵活性有多大，这对于零售商来说应予以重点考虑；5）供应商文化与价值观，零售商应选择与其文化和价值观相同或相近的供应商，这是合作伙伴关系能否长期维系的关键因素。

   3、建立一体化的信息系统。

    零售商与中间商、生产商及为生产商提供原材料的供货商联网，建立一体化的信息系统，在整个供应链中达到信息共享，是实现高效的供应链管理的重要条件。零售商在POS机中显示的即时销售资料，通过网络在第一时间传递到生产商和供货商手中，作为分析市场需求状况、设计产品和安排生产的依据。只有在这种情况下，零售商的信息才真正实现了效用最大化。一体化信息系统实现的信息资源共享可以使生产商在供应链管理中能够实现“即时生产”和“快速反应”，生产商完全根据市场需求来准确地安排生产，而不是像过去那样一味地从规模经济中去降低成本，导致增加大量有风险的库存。零售商则可以满足在最短的时间里得到市场所需的产品，抢占市场先机。生产商和零售商都能以最少的流动资金进行生产和流通，把库存降低到最低水平乃至实现“零库存”。
 
   4、运用有效的预测技术

     有效的预测技术对于降低商流成本有着重要作用。如对于许多创新型商品，因其市场的不确定性，过量采购将最终导致商品价格下降，采购不足又会产生缺货损失。而精确反映技术提供了一种有效的方法。精确反映是指通过历史销售数据预测未来销量，并检测每单位缺货成本和降价成本，确保管理者就商品供应与市场需求的平衡问题作出正确决策。运用精确反映技术首先要在指导思想上承认需求不确定的事实，并测算需求的概率分布。在测算概率分布时，比较历史数据，同时还要借助专家意见，力求预测准确，这就需要企业应在平时做好基础数据的收集、整理工作，并应投入一定人力、物力对以往预测偏差根源进行跟踪分析。其次应建立缺货成本和降价成本的数据库，为企业作出正确合理的进货决策提供科学依据。最后，做好供应商管理工作。积累供应商有关准时供应次数、延迟供应次数、平均延迟时间长度以及延迟时间标准差等数据，使经销的商品符合市场的需求。

   5、建立有效的供应商激励机制

    大型零售商应建立有效的供应商激励机制，具体而言可采取以下的激励方法：1）相互交流方面的激励，如定期的私人交流与信息交流，向供应商提供产品销售信息等；2）工作、计划、关系方面的激励，如经常交换意见，承担长期责任，共同参与产品的研发设计等；3）扶助方面的激励，如大型零售商给予供应商一定的融资支持，提供产品促销方面的支持等等。

    通过有效的激励措施，可以密切零售商与供应商的合作伙伴关系，实现共赢的目的。

   6、注重供应链协调运作

    这里的协调是指决策权、作业和资源向处于供应链最佳地位的成员转移。例如，一个过去开发了自己的补充供货计划的企业为了自身利益，可以选择放弃决策权，允许供应商来补充供货。我国零售商业与国外零售巨头相比，普遍存在物流配送管理与技术落后、成本高、效率低、资源利用水平不高等问题。能投入大量资金自建有规模、效率高的配送中心的零售商寥寥无几。因此利用供应链协调运作的创新理念，更多的零售商应另辟蹊径，把物流业务部分或全部外包给有实力的专业物流合作伙伴（如第三方物流公司），突破配送瓶颈，才能在竞争中占有一席之地。