日历翻回到5月27日，苏宁电器将所有空调企业要求涨价的通知单搁在一边，按时启动了“第9届苏宁空调节”，向华北市场投放存货200万台。

    而在这之前的几天，美的集团董事局主席何享健、格力电器董事长朱江洪、志高董事长李兴浩、科龙空调总经理苏玉涛等粤系主流空调企业当家人在广东顺德召开闭门会议，一致认为：由于原材料价格上涨，今年国内空调的价格不太可能有降价空间，空调企业应该继续统一立场与大型家电连锁企业谋求话语权。

    业内人士对这种零售商和供应商剑拔弩张的场面早已见怪不怪了。山东代理商沈女士认为，“零售商和供应商之间既是对立又是合作的关系。”沈解释，零供双方有着共同的目的，就是盈利，所以是战略合作伙伴，但同时，双方各谋其利，是一种对立的关系。

    卖场对于供应商到底有多大的价值，成为近几年来从未冷却过的话题。

    -回归卖场

    零售商对于供应商的各种“苛捐杂税”已经成为行业的潜规则。无限的商品和有限的货架，让零售商占有了足够的话语权。为了摆脱零售商的羁绊，许多厂商开始自建渠道。

    从双汇、雨润到草原兴发，从汇源果汁到五粮液专卖店，各种自建渠道终端纷纷亮相。格力空调的“股价制区域性销售公司模式”和TCL的“幸福树”电器连锁卖场，也正成为许多供应商临摹的范本。据一位与TCL有深度接触的人士透露，目前TCL通过自建渠道获得的销售额已经占总销售额的30%。

    但是，从整体上讲，真正做好自建渠道的厂商仍是凤毛麟角。曾经在自建渠道上辉煌一时的双汇自1999年以来，先后在全国8个省市开设过500余家连锁店，如今大多“关门大吉”。双汇也曾想力挽狂澜，但最终难掩颓势，通过卖场获得的销售额正逐步递增。

    2005年4月，美的启动“星火燎原”计划，计划在全国几万个乡镇发展1万个经销商，以建立自己的连锁销售体系。而就在2005年年底，一直致力于自建销售渠道的美的空调国内营销公司总经理王金亮被调离。有分析人士认为，自建渠道需要一大笔资金，而且要得罪家电连锁渠道商，美的决策层并不想在自建渠道上走得很远。

    供应商对卖场欲罢不能。实战派品牌营销专家李志起认为，出现这种现象的部分原因在于厂商自身和目前的渠道环境。一是厂商之间的竞争更加激烈。第二，厂商规模实力有限，没有太多资金可以投入渠道建设。第三，其他分销渠道不成熟，可选择性太小，也就是说缺乏全国性的物流体系。然而，最重要的原因仍在于卖场自身对于供应商的诱惑。

    据相关数字显示，通过商超这种渠道模式，食品行业实现销售额占整个行业总销售额的70%，家电行业通过商超实现销售额的比例也占到了60%，其他行业通过商超这种模式实现的销售额同样居高不下。

    另有数字显示，截至2005年底，百联共开店2674家，物美开店423家，农工商开店1572家，江苏苏果开店428家，大商开店130家，家乐福开店78家。

仅以家电连锁为例，在过去的5年里，中国前7名的家电连锁企业年销售量平均增长率高达172%。业内人士预计，到2008年，家电连锁企业的年销售量将从现在的800亿元增长到2400亿元左右，市场份额从20%增长到60%。
    可见，商超仍然是目前供应商实现盈利的主要途径。

    -卖场的两种价值

    在采访中，记者发现一些厂家宁可亏损也要坚守卖场。究其原因，一位不愿透露姓名的山东保健品代理商表示，除了通过卖场进行产品展示、企业形象及品牌宣传外，如果进一家卖场无法得到利润，那就要实现足够的销量。

    现在，这家保健品代理商代理的保健品主要进入山东的大润发和山东银座商城。对于两家零售公司，该代理商把它们定义为“可以要销量的零售企业”和“可以要利润的零售企业”。

    相对于银座只向供应商索要25个百分点的费用，大润发则显得过于苛刻。大润发要求该代理商至少要保证20到25个百分点的利润，再加3个百分点的电脑咨询费，另外还有其他如店庆费、堆头费等一系列的苛捐杂税。加在一起，大润发总共收取该代理商30个百分点的费用。2005年，大润发给该代理商下发了100万元的销售任务。也就是说，“需要我们至少挣够120万才能达标”，这位代理商解释。

    面对这样的压迫，该代理商还是咬着牙把自己代理的保健品带进了大润发。去年，大润发使该代理商亏损了十几万元。而今年，这家代理商照进大润发不误。“如果我们从一个卖场要不来利润，那就向它要销量。”现在，这家代理商所代理的保健品在大润发的销量已经占到了总销量的1／5。而且进入大润发后，“可以提高自己的产品形象。”李志起把这种现象解释为“相当于广告投入”。

    “当然，如果今年在大润发亏损30万元，那我就会考虑撤出大润发。”该代理商告诉记者。不过从目前情况看，该代理商还很难判断盈利情况。因为保健品有淡旺季之分，这位代理商希望可以在年底的中秋节和春节赚到一些钱。正如另外一位供应商对笔者所说：“商场在盘剥时，也会考虑到供应商的心理承受底线。”

    -更深远的意义

    好孩子集团总裁宋郑曾表示，“成熟的市场经济必然要求零售商去引导供货商。”

    四年前，为了开辟美国一次性童车市场，沃尔玛决定推出9.99美元/辆的童车，其预计一次性童车的市场规模将达120万辆。强势的沃尔玛将好孩子的童车供货价格压到6.4美元，而当时，好孩子给沃尔玛同类型童车的成本是8美元多一辆。这意味着接下这笔单，好孩子将亏损240万美元！

    “这就迫使供应商必须想办法降低成本，”李志起表示。

    终于，通过不断改进，好孩子在生产线上每15秒就能生产1辆童车，而以前是几分钟。同时，好孩子标准集装箱的装载童车量增加近50%，大大节省了运输成本。由此，好孩子童车成本由8美元多一辆降到了5美元多。

    而好孩子得到的回报是，除计划内的120万辆童车，沃尔玛又追加了20多万辆的订单。

这单业务，使好孩子最后平均利润率达到十几个百分点。
    由此，好孩子轻松进入美国市场。2005年，好孩子的销售额虽只有人民币21亿元，却是世界上最大的童车生产商，占据了67%的国内市场(2005年数据)和34%的美国市场(2002年数据)。现在，好孩子已经成为一个高度国际化的企业，在40多个国家有销售网点，70%的产品在海外销售。

    一份调查报告认为，零售商对供应商大客户服务能力的要求达到了前所未有的历史高点。无论零售商还是供应商，只有真正理解工商协作的本质，并与业务伙伴建立持久的信任关系，才能成为最终的赢家。

    翠微大厦副总经理徐涛在谈到与供应商合作时说：“我们会围绕大厦的定位方向，以为消费者服务为核心和供应商达成目标上的一致。”翠微希望对供应商能够“在服务中管理，在管理中服务”。

    与卖场不同，百货商场多采取联营方式经营，所以涉及的“其他费用”只有品牌落位的宣传费用。徐涛深知，品牌集合度越高的商场对顾客产生的吸引力越强大。所以，翠微大厦也非常重视大品牌对客户群及信誉度的维护。翠微大厦内商品账期一般都在1个月内，“但如果遇到喜欢的品牌，我们也可以根据供应商的要求缩短账期。”

    正如业内最早系统阐述进场费问题的农工商连锁学院院长周勇教授所说的：“我已经不想再说工商关系这个话题了，实在要我说，就7个字：零供关系和为贵。”

    -价值之外

    尽管通过卖场销售时，供应商可以在利润及销量之间寻找最佳平衡点，也可以通过零售商进行自身改良与创新，但供应商与零售商之间水火难容的场面在很长时间内将会持续。

    李志起介绍，这与欧美国家70年代末、80年代初的情况相似。1985年后，欧美市场开始出现大的零售商和供应商对峙的现象。比如在美国，以沃尔玛为首的零售商和以宝洁、可口可乐为首的供应商势均力敌。所以，也就根本不会出现零售商向供应商收取各种“苛捐杂税”的情况，当然账期仍然存在。

    一位大型超市高管指出，中国市场也将经过这样的从大乱到大治的过程。中国市场必将回归“三元”或“五元”，即由3个到5家企业主导整个市场。那时，工商问题也会自然迎刃而解。

    而对于目前存在的工商问题，李志起表示可以通过两种途径解决。一种是供应商联盟。尽管当发生利益冲突时，这种联盟非常松散，但在一些小问题上还是可以达成共识的。第二，通过政府相关部门出台法规。比如去年底出台的《零售商与供应商进货交易管理办法》，应该可以对零供关系起到一定的约束，使零售商和供应商共同发展。