自建渠道模式胜算几何

　　国美收购永乐成功后，将与拥有350余家门店、年销售额300多亿元的苏宁，以及200家门店、150亿元销售额的新五星拉开很大档次，彻底打破家电零售渠道的均衡格局。而且国美与永乐合并后将形成高度集中的市场议价能力，在某种程度上，国美已经完全可以控制家电商品的零售价格了。有企业更担心，国美、永乐在整合过程中会产生巨大的整合成本，而他们会将成本转嫁到供应商身上，而且制造企业在家电连锁卖场投入的费用，包括进场费、选位费、终端促销费、节庆费等等，每年可达二三十万元，这些费用往往压得一些本就利润微薄的制造企业“颗粒无收”。

　　不过国美新闻发言人何阳清认为，工厂和销售商品不应该是对立的，而应该是一种合作。通过合并，更有能力去引导这种联系，减少整个供应链的成本，减少重复投入，降低成本，从而给消费者提供更优质、更低价的产品，产生真正的供应链价值。

　　实际上，家电连锁店销售目前在国内市场所占的比例依然很小。以3C产品为例，据联想集团内部人士透露，中国的3C产品现在每年的市场大约是7000亿元。2004年在大型家电渠道销售的只有1000亿元左右;2005年，实现的销售也就1200多亿元;今年如果能做到2000亿元就很不错了。这意味着在未来的3年之内大型家电连锁在中国的渠道里面仍然处于一个辅助的地位，主流的将依然是传统渠道。所以在二三级市场上，中小经销商所占的渠道带给厂商的利润依然是十分巨大的，这也是格力等大家电厂商能对付大型家电连锁店的重要砝码。

　　供应商与零售商间的渠道之争在2005年就已现端倪。国内空调巨头格力、奥克斯等率先发动渠道变革，推动渠道扁平化。格力电器新闻发言人黄芳华介绍，目前格力电器的专卖店遍布全国，数量将近1200家。据介绍，格力专卖店并非格力电器投资建设，而是由经销商自发投资建设，建立这一渠道，格力无成本投入。美的则全面启动“乡镇空调普及革命”，宣称将投资1亿元在全国数万乡镇建立起1万家经销商网络，全力攻占三四级市场。TCL集团正在紧锣密鼓筹备其“幸福树”电器连锁卖场。这样可以在三四级市场避免“像一二级市场那样被国美、苏宁、永乐等大肆压榨厂家利润”的悲剧。

　　TCL内部人士表示在各个厂家“决胜终端、渠道为王”的战略布局中，自有渠道目前仍然是企业渠道主体，预计未来两年之内这种形势不会发生根本性改变。所以，企业仍然要倚重自己的渠道销售，形成自有渠道和家电连锁渠道优势互补、两线并行的格局。

　　宣布自建渠道后，美的电器、TCL集团都曾被认为是与家电连锁分庭抗礼的样板。但永乐新闻发言人黄建平则表示，企业自建渠道带来的管理和营销成本风险是十分巨大的，特别是在连锁企业进一步壮大之后，未来大连锁的趋势将势不可挡。

制造商酝酿产业大变局

　　在目前家电业的价值链中，最强势的就是销售商。面对供过于求的市场环境，占有优势的渠道商向上游要利润已成为大趋势。从国美、苏宁到永乐，这些大型家电销售商的利润率远远超过了家电生产企业。据了解，一些家电销售商甚至与厂商之间签订“零保证条款”。也就是说，家电销售商在销售生产商的产品时，其财务账面上禁止出现负毛利。例如，某品牌空调型号进价为2000元，如果销售商售价为1950元，那么遵照此条款，其中50元的损失将由生产商承担。

　　同时近两年，原材料价格全面上涨，已经大大压缩了家电企业的利润空间。以钢材、塑料、铝材为代表的关键性原材料成本至少占白色家电整机成本的1/3。在家电企业生产能力过剩的大背景下，家电企业很难将原材料价格的上涨转移给消费者，企业利润随即出现大幅下滑，甚至亏损。小鸭、长岭、小天鹅等就是前车之鉴。

　　上下游的夹击已是不可改变的事实，而且这一趋势从目前看还存在加剧的可能性。虽然很多家电企业都声称，要以技术进步、产品升级换取生存空间，但目前国内家电企业基本上仍处于组装阶段，拼投入、拼研发、拼技术，对于国内家电企业而言几乎是不可想象的事情。

　　既然在技术层面的突围可能性很小，那么依靠重组兼并，提升规模效应，加大与上下游企业的议价能力，则是国内大多数家电巨头的唯一选择。去年海信集团宣布以9亿元价格收购掌控科龙电器，即是看中了后者在冰箱与空调领域的品牌、市场占有率与生产能力，而海尔想收购厦华也是想弥补自身在电视机领域的不足。此前TCL的一系列收购行动，无不预示着家电业正面临一场由制造商主导的产业大变局。