城里的两个大户人家吵架，相邻的商户，特别是平时与这两家有商贸往来的都心中忐忑，生怕“压错宝、站错队”，影响今后的生意。当互相揭短和威胁逐渐升级为无聊的口水仗时，有些商户开始意识到，也许两个大户与自己之间的关系没有原来想象得那般紧密；还有些人早就踏上城外宽敞开阔的大路，一边呼吸着乡间的新鲜空气，一边拥抱更广阔的市场去了。

    ”最近江浙一带有些家电品牌，争着要进国美和苏宁呢。”不久前，《电器》记者参加格兰仕空调经销商大会时，听到一位区域销售公司主管饶有兴趣地谈论这件事。据这位主管讲，“这些品牌就是一些过去常说的杂牌子”，以前并不在乎品牌建设，现在忽然在电视媒体上投放大量广告，同时向大连锁终端集中铺货。“他们的目的很明确，就是要在最短的时间内，获得最大的品牌影响力。”

    与此形成对照的是，格兰仕在此次空调经销商大会上高调公布其今年“要建1000个品牌专营店”的渠道策略，似乎对终端话语权日益强大的连锁卖场缺少了些顾忌。上述那位主管根据自己的经验总结认为，现在格兰仕空调在有些区域市场“进大连锁并不划算”。“去年，我们在广西进国美的产品，销售成本大约上升了9个点。”他觉得，格兰仕目前的“最主要目标”早已不是“品牌影响力提升”，尤其是在一些二三级城市中，连锁卖场的优势并不明显，“不如自己做效果好”。

    2006年发生的一系列渠道并购事件—大中永乐的闪电合作、外资巨头百思买巨资入主五星电器，以及后来沸沸扬扬的国美收购永乐，令厂商关系这个敏感的话题再度升级。连锁企业整合后更为强势的姿态和举动，给人印象深刻，也使很多企业感到不安。但是，对于制造企业来说，渠道策略毕竟是企业发展整体战略中的一部分，它必须结合企业的品牌定位、产品属性，甚至还有阶段发展目标，随时进行调整。现在看来，部分渠道环节的突发事件，可能会给部分企业带来一些麻烦，但是真正考验的还是企业的应变能力。

    有能力企业的应变行动早就开始了！

    “美苏”竞争厂家尴尬

    2006年7月25日晚，国美与永乐宣布合并，从规模上成为中国家电零售业的“巨无霸”。夹在国美和苏宁两大渠道商中间的制造企业，如何巧妙周旋、应对两头的问题很快就摆在了厂家面前。

    “国永合并”仅一周，一场被黄光裕描述为“血腥”的、惨烈程度史无前例的家电价格战就在北京、上海等城市的国美和苏宁之间爆发。两大巨头纷纷向家电厂家索要超低价格的促销资源，而且还都要求厂家向自己供的货必须是“最优惠待遇”。一时间，厂家不仅要为给自己多留些微薄利润而苦苦应对，还要尽量设法“两边都不得罪”。业内人士称这是“国永合并，厂家发蒙”！

    在此期间，国美、永乐还首次联合向一些地区的家电供应商传达了“四不精神”—不参与苏宁联合报纸广告、不参与苏宁联合促销、不参与苏宁户外活动、不参与苏宁田林店（新店）任何开业活动，而违反“四不精神”的供应商很有可能将受到国美永乐的严厉惩罚。

    其实进入8月，很多家电企业同时收到国美和苏宁的书面“通知”，内容几乎完全相同，都是要求供应商不许参加其竞争对手的卖场组织的各类促销活动，否则将受到相应的惩罚。西门子中国区一位销售高管曾对《电器》记者表示，这种状况确实让他们感到“很难办”，“其实，我们哪边都不能放弃。”但是，卖场真会对西门子这样的供应商进行“报复”吗？“他们可能也就是在某个区域或某个门店，象征性地对我们的产品做些‘惩罚’。”这位高管这样猜测。还有一些企业表示，近期对连锁渠道邀请参加的会议和活动都尽量避免或不敢派重量级人物参加。

    其实类似这样的情况已经不是第一次了，包括一年前国美杀进苏宁大本营南京开店时，厂家参不参加、以什么规格参加黄光裕高调摆下的庆功酒席，也让厂家分外为难。尽管厂家反复权衡，最终还是形成了参会企业的产品被苏宁打折卖、没参会的企业产品被国美狂甩货的现象，让厂家叫苦不迭！

    连锁渠道商看似强势，但事实上，包括国美、苏宁、大中、永乐等在内的几大家电连锁巨头的销售额，在全部市场份额中的比例不超过20%，其他80%依然分散在传统渠道中。

    “但是，依靠把持着这近20%左右的市场，连锁巨头却拥有着超过80%的行业影响力！”广州上兵伐谋企业顾问公司的家电分析人士刘步尘这样评价。他认为，由于家电产品在一二级市场的销售主要是依靠连锁渠道，而且这部分市场也正是家电企业提升品牌影响力的主力阵地，对家电能否成为一线品牌有着至关重要的作用，所以没有哪个企业会冒险失去这个市场，因而众多家电企业都对大连锁产生了依赖，而且是品牌越大的企业依赖性越大！

    “国美收购永乐所带来的第一个结果就是对供应商的控制砝码加重了许多，话语权、定价权都要比以前更大，这样就会导致供应商的利益更多地被渠道商吞食。”刘步尘说。虽然家电供应商不愿被渠道控制，但占据主流市场的“渴望”又令他们不能离开连锁渠道。可以说，家电企业对连锁渠道商又爱又恨。正因为这种复杂心态，家电厂家对渠道问题的回答总显得很小心。当记者试图了解各企业渠道结构中大连锁所占比例的情况时，多数企业都选择了回避，“这个问题我们不方便回答”。

    渠道策略因势而定

    但是，厂家在厂商关系中并非绝对被动。一级城市虽然不可轻易放弃，却也不是家电产品的全部市场，而且企业在不同发展时期的销售目标都会有所调整，渠道策略也会“因势而定”。所以目前很多厂家热衷于在与“国美们”好好合作的基础上，发展自己的营销渠道作为补充。

    志高空调就是“渠道双轨制”的典型代表，即在与全国连锁大卖场形成了战略合作伙伴关系的同时，依然与传统渠道保持坚固的同盟关系。志高空调董事长李兴浩有这样一个观点：“中国市场具有特殊性，传统分销渠道与现代大流通渠道之间除了必然的竞争关系，其实也可以做到相融共生、互利互惠和共同发展”。志高空调新闻发言人黄通华告诉《电器》记者，志高的“渠道双轨制”是在2003年的时候创立的。当时以国美、苏宁为代表的家电连锁企业正积极地全国扩张，这对一线品牌来说是极大地挑战，但对许多二线品牌却是发展的机会。志高决定“现代流通渠道和传统渠道两条腿走路”，针对市场的不同特性，有选择性地进入渠道。志高空调某区域负责人也曾对记者表示，志高刚进入空调行业时，执行的是“农村包围城市”战略，那时主要依赖的是深入二三级市场的强有力代理商队伍。随着志高空调排名进入全国前四，志高品牌在一级城市提升影响力要求的越发迫切，2006年大连锁渠道已经占到志高空调的50%。

    很多小家电品牌对连锁渠道也是十分看中的。7月31日，艾美特电器在广东召开了经销商大会，借发布秋冬新产品之机，召集了400多名来自全国各地的经销商前来参会。

艾美特中国市场营销总部部长梁志坚在会上表示，艾美特在国内市场的发展正处于“蓄势阶段”，艾美特要蓄产品之势、渠道之势、管理之势，最终实现全系列产品的大爆发。据了解，国美和苏宁的代表也参加了这次会议，而有艾美特内部人士透露说，为推动国内市场的增长，适当提高连锁渠道的比例将是有可能的，不过，艾美特不会因此而影响到传统经销商的利益，打击他们的积极性。艾美特内部早就设有“量贩部”，但这个部门真正运转起来却是从去年底才开始的。此前艾美特与国美的合作都是由其各地代理商完成的，由于各地代理商和经销商的能力参差不齐，导致其与连锁渠道的合作出现了一些如货运、服务方面的问题。据说在经过双方高层直接沟通后，与连锁渠道的合作转到艾美特“量贩部”直接进行，此后双方的合作进展得非常快。艾美特执行副总蔡正富曾对记者提到，2005年艾美特在国美实现了5000万元的销售额。
    根据实际情况调整渠道策略的例子还有很多。目前，一级城市空调保有量已经很高，二三级市场将是空调企业下一步发展的重点区域。在这种情况下，很多企业都在对“以区域代理制为主的传统的销售模式”进行调整。“如果不创新，传统的打款发货很难适应市场，而且还经常存在厂商搏弈的局面。”一位知名空调企业营销老总说。8月23日，格兰仕空调销售公司总经理陈曙明向媒体公布，新年度格兰仕空调将在全国条件成熟的地区和经销商合作，成立合资或全资的销售公司，目前计划在四川、辽宁、山东、河南、福建、陕西等14个地区试点。其中计划在四川和辽宁，微波炉、空调、小家电三条线合并成立合资销售公司，格兰仕部分参股；计划在河北、长沙、杭州成立代理商全资销售公司；在山东、河南、福建、陕西和湖北成立空调销售公司，公司参股或控股；计划在北京、天津、上海、深圳四个市场成立公司全资的销售公司。

    自建终端不为对抗

    与近期应对连锁渠道的“小心谨慎”相比，面对经销商时，厂家则显得轻松许多。家电制造企业近期召开的年度经销商大会上，受邀请的各地区经销商大多欣然到会，厂商关系“一团和气”。

    在格兰仕的经销商大会上，一位“销售英雄”——格兰仕河北保定营销公司的史泉被请到台上，讲述他实现销售额从去年800万元上升到今年1.3亿元的心得体会。格兰仕从去年开始在全国各地成立空调销售试点公司，史泉所在的河北保定就是试点之一。据格兰仕内部人士透露，除河北保定外，上海、湖北和杭州销售公司的销售增长业绩也十分明显，这直接促使格兰仕决定今年在全国推广这一营销模式。格兰仕还公布了2007年的“三千工程”：在二三四级县乡镇级市场确定1000个品牌根据地，建立1000个品牌专营店，同时扶持1000个分销网点。格兰仕空调公司总经理助理吕海军还告诉《电器》记者，未来中国的家电市场，将出现一二级市场由大卖场主导，三四级市场由专卖店和地区综合店主导的新格局。格兰仕建立的销售分公司和自营门店主要是作为对二三四级市场大型连锁卖场所兼顾不到的地区的开发，而这并不意味着会放弃国美、苏宁。

    记者同期走访中山荣事达厨卫电器有限公司时，也听到该公司的营销副总谢军谊谈起渠道问题。“荣事达品牌的知名度够高的了，广告也做得很多了，我们新开发的厨卫产品没必要依靠大连锁提升形象。”荣事达厨卫产品销售目前主要通过建材渠道和自建专卖店，“我们不鼓励经销商进大连锁。”目前，荣事达厨卫公司的代理商已有100多家，以各种方式建立的自营店——荣事达厨卫电器生活馆，将整体橱柜与厨电产品整合到一起销售，取得了不错的效果，而且分布在全国的生活馆已达100家，今年还计划增加到150家。

其实从各方面的信息看，从2005年开始，家电企业掀起了一场自建渠道的运动：美的在井冈山启动了“星火燎原”计划，计划以1亿元的代价在全国几万个乡镇发展1万个经销商，抢攻三四级市场；TCL则推出“幸福树”家电连锁计划，以特许加盟的形式面向中国三四级市场自建渠道；日前创维也在重庆开设了首家“创维4S店”，并且声称年内要在全国开出4000家店……

    老牌空调企业春兰曾在全国建立了3000多家星威空调专卖店，海尔工贸也曾拥有大量自己的专卖店，还有格力一直坚持自己独特的渠道模式，制造企业在自建终端方面一直没有停止尝试，不过，有的失败了，有的在不断变化中生存了下来。其中，格力电器的销售公司模式为他们带来了对终端强有力的控制能力。据了解，格力电器目前有2500多家专卖店遍布全国各地，并逐渐构成了一个以城市为重心，以地县为基础，以乡镇为依托的三级营销网络。据格力电器提供的数据，在2005年182亿元的销售额中，格力专卖店的销售额占据了半壁江山！但是，今年以来业内一直有传闻，格力试图通过现有空调销售终端推广其小家电产品，招来了一些经销商的不满。这再次证明渠道策略不可简单复制，必须结合企业的品牌定位和产品属性灵活调整。

    树立供应链竞争理念

    大连锁在一级城市整合零售终端以前，中国家电行业的销售渠道一直是以制造厂家为主导建立的。直到现在，在更广泛的区域市场内，渠道仍然更多地控制在厂家手中。

    但是随着连锁渠道的壮大，厂商之间为返点、进厂费、价格制定权等问题争吵不休。一方面许多家电企业的产品动辄会因各种原因遭国美、苏宁等大连锁施以降价、控制终端促销甚至撤柜。另一方面，也有一些制造商因对渠道商进行短期“断货”惩罚，让商家错失商机。由于未及时支付厂家的货款，国美和苏宁在2005年就都经历过海尔、海信和美的等家电企业的断货惩罚。其实这些矛盾的核心问题在于对行业话语权的争夺。

    “其实，进场费在国外连锁行业也是普遍存在的，很多供应商认为通过这种方式可以在保证价格稳定的前提下，实现对不同终端的政策灵活性。”所以中国连锁经营协会秘书长裴亮觉得，这也不应该成为国内家电连锁零供之间矛盾的借口，“在连锁业发展初期，由厂家承担一部分销售成本，还能有效降低商家的经营风险，推动行业快速发展，加速零售终端的整合，最终降低销售成本、提高零售效率。”这本来可以成为双方合作的基础和共识。

    裴亮认为，解决厂商矛盾的根源在于观念的改变。“零供之间应该有一种和谐的关系，要树立一种供应链竞争的理念。”就像著名的“宝洁-沃尔玛”模式。如果中国家电行业的厂商之间能形成一种这样的合作关系：连锁为厂家提供更多、更有效的终端反馈信息，帮助企业开发出更有竞争力的产品；同时这个厂家也能主动为连锁提供更适销对路的产品，双方共同为降低商业环节的物流、存储和销售成本着想。那么这样一对零供企业之间就形成了一条很有竞争力的供应链，零供双方在各个自行业都将更具竞争优势。

    其实目前在国内连锁渠道的零供双方，已经存在类似的合作理念或是这种理念的雏形。艾美特一位内部人士在谈论与国美的合作时就说：“在我们看来，连锁渠道对供应商提出的很多要求都是对产品品牌负责任的合理要求，只要产品品质和企业实力过硬，与连锁渠道的合作就不应该存在问题。”他说国美等连锁渠道对家电产品进场前，要求企业提供各种认证材料，以及对产品质量出现问题时的售后服务保证等。“与这些连锁渠道的合作，也是对企业服务管理水平的一种提升。至少在一级市场内，以一种有效的门槛屏蔽掉了那些实力不够的小企业。”

    对于业内广泛争议的连锁渠道对供应商提出的各种费用，艾美特主要是通过加强沟通和有效评估两方面手段解决。“如果我们觉得不合适，真的赚不到钱，那些条件是一定不能接受的，协议也不会轻易签。”

    苏宁电器总裁孙为民也认为：“其实一切价格战都是商家与厂家沟通后达成的默契，虽然之间可能有分歧，但总的利益肯定是一致的，任何生意都是双方利益都得到满足才做成的，不存在强迫的生意！”