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日前，国内某知名家电厂商负责人在“重庆市第四届高层质量论坛”作主题演讲时，首次公开坦承企业受到家电渠道商抑制。他说，库存货物卖与不卖，在行业低利润的背景下，其业绩很可能完全属于两种结局：不卖，可以当成应收账款入账；因产品更新速度快，库存产品卖了在财务报表上很可能要亏损，因此企业从财务业绩角度考虑，宁肯不卖。但这样做的最终结局是，企业越做越难，影响企业成长
近年来，中国的某些大型零售商不顾国家的三令五申，恶意占压、骗取供应商货款欺诈行为变本加厉、花样翻新，压制得供应商苦不堪言，招致民怨沸腾。这样的行为，小而言之，剥削他人利润，集聚个人财富，滚成并不光彩的暴发户；大而言之，发展成行业老大，寡头垄断，不讲诚信，破坏行规，造成供应商的全行业亏损。对此，国家出台了《整治商业零售企业恶意占压、骗取供应商货款欺诈行为专项行动工作实施方案》的通知，这对供应商和零售商两个领域都是利好，也让人们看到了一个政策信号，零售商恶意圈钱的时代该结束了。
整治零售商政府再次出重拳
针对商业零售企业恶意占压、骗取供应商货款欺诈行为，商务部、公安部、税务总局、工商总局联合发出《整治商业零售企业恶意占压、骗取供应商货款欺诈行为专项行动工作实施方案》的通知。此消息一出，在业界引起很大的关注。海尔集团物流中心的员工在接受本报记者采访时说，渠道商尤其是大型渠道商这些年在拖欠供货商资金方面，期限越拖越长。各种进店费、租店费、买店费名目繁多，花样翻新。这样的的政策早该出台了，对供货商是个利好。
９月２４日，中国发展战略学研究会副理事长管益忻教授在接受本报记者专访时表示，这个政策出台正当其时，因为现在的渠道商也就是零售商到了欺负供应商的程度，任其发展下去，有些供应商不仅是微利经营，更面临着严重亏损的局面，像海尔、ＴＣＬ等企业都面临着这个问题。出台这样的政策绝对及时，但是，今后能不能严格执行，或是执行的力度怎么样，现在不敢确定。原先我们已经出台了《国务院关于促进流通业发展的若干意见》和商务部等１１个部门联合出台的《关于印发〈打击商贸活动中欺诈行为专项行动工作方案〉的通知》，但在具体执行上威力不大。
渠道商店大欺客与霸权垄断
这些年，大型的零售商以店大欺客和霸权垄断的行为引起供货商的强烈不满。９月２３日，本报记者在专访浙江一家很有名气的制鞋企业老板时，他的惊恐程度让记者吃惊。他说，报道可以，千万别捅出我的企业，否则，我就要被人家赶出店外。
据这位老总介绍，该企业在全国各大城市已经设有销售网点接近１０００家，在一般中小型城市或者说与规模不大的零售商的合作，欺负的成分不是太大。而大城市像北京、上海等地的大型零售企业就十分苛刻。最初的时候，我们与渠道商合作很好，只要谈妥每双鞋的交易价格，我们按质量把货只管送去就行了。现在可不是这种情况，在零售商那里，你首先要买他店里的地皮，名义上叫租地皮。租金根据这家店的大小、在哪个城市的哪个地段，价格不等。
租了地皮，柜台也必须买零售商的，说是统一管理、统一品牌、统一形象。再到后来，零售店里的柜台服务员都是由我们企业派去的，包括工资等一切费用都由供应商负担。另外，零售商每年都要搞很多名堂的促销活动，变着法儿跟供应商摊派。所以，气得我们真的没有再好的办法，但又离不开他们。
据业内人士说，在许多供货商的合同中，都有一条被供货商称为“流氓条款”：甲方应确保给乙方的供价为当地最低供价，此最低供价至少应低于或等于给其他经销商或代销商供货价的百分之几，或者每台多少元。根据大多数合同，厂家应保证商家在当地市场具有优势的情况下，毛利率不低于一个基数。如果因为降价导致商家没有达到规定毛利率，厂家必须负责补偿。这是典型的霸权加垄断的做法。
有学者为此作了分析，说渠道商霸权行为确实存在。以家电销售为例，其渠道主要有两种，一是传统渠道，它主要靠产品本身的品牌效应来销售，具有网络覆盖广，深入各级市场，便于消费者购买；店面面积不大，进入门槛低，发展经销商相对比较容易等优势，但是缺点也显而易见，比如：售点分散、市场管理成本高、单个经销商实力弱等等。二是连锁渠道，它的劣势是单店投资大、进入门槛高，基本不涉足三四级市场以及与厂家关系不太协调等，但是优势也很明显，比如：统一采购、统一管理、统一品牌、销售半径大等，这些能够极大地节约销售成本，便于市场推广，相对于传统渠道来说，它更能满足厂家的需要。
零售商长期向上游企业压价
零售商是抓住客户的直接环节，长期以来，零售商一直向上游供应企业大幅度压价，供应商的利润大幅降低。我国家电行业现在最高的利润已经下降到０．６１％，除了海尔两家企业外，其余包括ＴＣＬ都在亏损。ＴＣＬ今年前三个季度亏损２４．８％左右，康佳亏损大概在３％左右。而作为供货商迫于库存的压力，只能满口答应。无论是白色家电还是黑色家电都一样，因为都是规模采购。管益忻介绍说，零售商在对供货商压价之后，并不是把压下来的利润让给消费者，而是完全归零售商自己。
海尔集团的一位中层管理者向记者讲了个故事。２００１年，辽宁沈阳当时已经有４家商店，国内某大型连锁卖场住进沈阳后，用海尔品牌家电压制小品牌的生产厂家，打败小型厂家后，返回头来对付海尔。海尔当时出于矛盾心理，就是沈阳当地的４家商店与该卖场都不能得罪，最后用了折衷的办法，按照海尔自己专卖店的价格卖给该卖场，一方面让沈阳的４家商店提不出意见；另一方面以此告诉该卖场是以平价给专卖点的，希望该卖场也按平价销售。但是，该卖场却加了价，造成同在沈阳的海尔产品出现两个价格，而消费者却指责海尔。到２００３年，该卖场在沈阳的市场占有率达到２５％，沈阳的４家商店合起来才达到３０％，被该卖场打败了。
零售商具有两种权利，一种是天然特权，就是直接与客户握手的人，不是靠经营努力就可获得的一种资源享受，供应商做不到；另一种是经营性垄断特权，就是零售商既掌握着供应商的信息又掌握着消费者的信息。国外的大型零售商像沃尔玛每天都要将销售的情况以及消费者的需求及时地反馈给供应商，这样就能形成一个快速的供与销良性循环体系。这个体系链零售商是老大，应该利益均占，但我们的零售商做不到这一点。
据管益忻介绍，不管是天然特权还是经营性垄断特权都隐藏着很大一块超额利润，经济学上叫租金。浮动金融和压制上游企业都是租金的主要内容，也就是说，超额利润不是零售商的经营利润。在这方面有一个很好的典型，就是坐落在北京阜成门的万通新世界大卖场，建筑设计是五星级的，但是，对产品的销售价格却不是五星级的，税务发票都是统一的，而像天成大卖场的小零售商却很不规范。
刀片一样薄的利润
张瑞敏日前很痛苦地说，海尔等国内家电企业，现在利润像刀片一样薄，再被国内大型连锁收取入场费等不合理费用，很难与国际对手竞争。对于渠道商的抑制，海尔与大连锁都采取现款现货的方式购货，尽量减少渠道商压款扣款。
事实上，今天的家电连锁商早已不再以赚取进销差价作为主要利润来源，而向众多供货商收取各种名目的费用远比赚取差价来得快、来得多。而所有费用的收取带有一定的强制性，如果供货商按时缴纳则万事皆休，否则将在供货商的账款中连同罚款一并扣除。
所以，张瑞敏要打人单合一的直销模式。９月２３日，本报记者电话专访了海尔集团企业文化中心负责人季广强。他说，海尔的直销模式从去年就开始了。
长期致力于海尔研究的管益忻教授对记者表示，海尔的人单合一直销模式的想法已经好多年了，２００６年６月开始实施。人单合一的意思就是，认识的人（指消费者）与采购单据的合一，这是海尔的概念。但管益忻的理解是营消合一的概念，是消费的“消”，而不是销售的“销”，就是企业的生产经营直接与消费者结合起来，减少中间存在的若干个环节。实际上，人单合一的办法张瑞敏早就开始干了，只不过一般人看不透，也不理解。
张瑞敏最先做的是物流，等到大家都明白过来之后，他把眼光盯到了上游，也就是海尔的供应商——原材料供应企业。从最初的２０００家精简到２００家，整掉９０％不合格企业。后来又招进８００家，其中，８５家是世界５００强的跨国公司，合起来１０００家，形成一个世界性原材料配置供应循环基地。这其中增强了科技含量。张瑞敏与海尔的上游企业利益分成很均衡，不同于一般企业的克扣做法。张瑞敏这种做法实际上就是为今后逐步削减中间加价环节做准备。这种思路来源于美国商业的启发。美国商业从上个世纪８０年代到本世纪初的重大成果，就是把中间的加价体系去掉了，仅剩下不到两个环节。从历史经验看，越是不发达的国家，商业的中间环节越多，越是发达国家就越少。
管益忻说，海尔的直销模式一方面是开启自己的专卖店；另一方面就是直接将产品送到客户手中。做到两头不落地，一个是原材料进厂不落地直接上生产线；一个是产品生产出来不落地直接送到用户手里。不落地等于消灭了仓库、消灭了中间环节，成本会大大下降。当然，要建立起这样的体系，现在还有种种困难，首先要建立起城市的网络，专卖店好建立，而直接送到客户手里困难就大多了。在此之前也就是２００４年，张瑞敏搞了一个小康列车试验，装满了海尔各式产品，从青岛出发全国跑，探索直销这汪水究竟能不能趟过去。
最近，张瑞敏又创新了一个“Ｕ”模式，２００６年３月份开始上市了。“ｅ”模式是初级网络家电，“Ｕ”模式是高级网络家电。比如说，你只要用手机与海尔网络连线，整个“Ｕ”模式的产品完全就处于自动数字程控状态。你锅里焖着鸡，出来时忘了关火，用手机一操作，好了，火关上了。这也是张瑞敏为什么要直销的重要条件。这是海尔代表家电业的一次革命。这一块，渠道商显然是没法达到的。
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供应商的渠道攻略
创维：致力于乡镇四级市场
２００６年４月３日，创维集团浙江分部总经理黄心仲表示，创维集团正在致力于进入电器连锁卖场，目标是乡镇四级市场，目前在杭州地区已经开出４家卖场。
与传统家电卖场的经营方式不同，创维并不直接投资开店，电器连锁卖场将采取连锁加盟的方式。加盟商交纳加盟金后，创维为其卖场提供创维品牌冠名，并向这些连锁店提供管理模式、提供营销战略。同时，创维将借连锁加盟店加强对零售渠道的控制，加盟连锁店将主要以销售创维产品为主。
春兰：建７０００个县镇级销售点
２００６年３月春兰集团宣布，今年将在全国新建７０００个县镇级销售点，春兰集团的总销售点将达到１万家，覆盖全国２８００多个县级市近５万个乡镇。
与传统大城市依赖大卖场、百货店不同，在新建县镇市场销售点的过程中，春兰一方面将借助家电连锁店实现扩张；另一方面大力发展平台代理商，鼓励其增加新的销售点。据预计，在完成国内销售点布局，完善终端产品推介和服务建设后，今年春兰空调、洗衣机的销量将在去年的基础上再翻一番。
格力：３年在湘建５００家专卖店
２００６年７月１５日，由统一的“黄色门脸”、醒目的蓝红格力标识装扮起来的１０家格力电器连锁专卖店同时现身长沙。此次同时开业的１０家格力电器连锁专卖店号称“全球超级连锁专卖”，倡导标准化的管理、营销、服务体系。“３年内，我们将在湖南建５００家连锁专卖店。”湖南格力电器总经理姜北向媒体透露。
据了解，此次长沙出现１０家连锁专卖店，是由经销商自发投资建设，格力没有成本投入，格力负责考察其资质，对有实力的经销商授权使用“格力专卖店”这个品牌，并由格力管理。３年内，湖南格力将在长沙及其他市场建５００家连锁专卖店。
志高：斥资亿元启动乡镇总动员
２００５年６月，志高斥资亿元发动“乡镇总动员”，从广东、京津、江浙等直辖区域县级市场原有的专卖店中挑选１０００家，将其打造成志高空调的样板店，对充斥乡镇的“杂牌空调”、“三八空调”实行围剿，加速乡镇市场品牌优胜劣汰的进程。
目前，志高空调已经形成了大型卖场、传统渠道双轨并行的渠道模式，而此次“上山下乡”，传统渠道提供了网络保障。在进军乡镇市场的服务方面，志高旗下的兴隆维修作为第三方服务商，以连锁加盟的方式来吸收下级服务店，为迅速开拓乡镇服务网络铺就了一条坦途。同时，志高借助与美国最大的大件物流公司伯灵顿合作，构建大物流服务体系，突破了乡镇市场开拓中最大的瓶颈，使得产品快速到达终端。
ＴＣＬ：幸福树栽满农村市场
２００５年６月，ＴＣＬ集团作为主要投资股东，在深圳成立了幸福树，意图在大型家电零售企业尚未进入的三四级市场，大力发展加盟商，形成一个强大的全国性分销网络。
据了解，幸福树在全国的加盟店，统一采用“幸福树电器”的招牌，目前在湖南、湖北等地的加盟店，不少单店营业面积都达到上千平方米，目前总数已达３００多家，今年网络分销能力将达到８０亿元。现在一些不熟悉中国本土家电营销渠道的惠而浦、西门子等外资品牌家电也开始加入幸福树的分销网络，在其加盟店中销售产品。
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