■小销量终端降价威胁大销量渠道

　　托尼的公司生产的蚝油产品是当地的名牌，销售基础非常牢固，这个牌子的蚝油在当地最为畅销。托尼是广东省南部地区的销售经理，管着佛山、番禺、中山、珠海，主要销售渠道是批发流通、餐饮，菜市场、商场超市，商超渠道的销量只占其中的一部分。

　　托尼的生意主要集中在中山，这个地区的经销商有20多个。由于中山并非副食品集散地，没有大经销商，所以传统渠道只能依靠现有的经销商把生意做好。但中山的零售业态较为齐备：有好又多等大卖场，还有美联（化名）、万惠（化名）等中小型商超。好又多与公司签定的是全国合同，其零售价格与广州、深圳相同；美联和万惠是当地的中型连锁超市，在托尼负责的这些地区均有分店，都不是好打交道的角色。

　　中山是公司的老市场，公司在这里销售了几十年，很受重视，寄予了很高的期望。但是，由于公司的产品线较为单一，只有特鲜蚝油两个单品2000克和500克卖得好，这导致公司在商超渠道的谈判能力偏弱。公司也看到这个问题，推出诸如酱油、烧烤汁等，但是销量都很低；公司也在研究新品上市，但一直都没有出来。成熟市场的乱价问题对托尼始终是一个潜在的威胁。

　　最近，美联超市为了吸引客流，选择了一些比较敏感的商品做特价，其中就有托尼公司的2000克特鲜蚝油，零售15.8元。而在万惠等大超市零售价为16.5元，菜市场则为16元。

　　美联的特价对菜市场和万惠的销售造成了很坏的影响。万惠已经提出，如果近期无法解决好价格问题，他们也将把价格调低。

　　调低的后果就是打乱整个市场的价格体系，直接影响出货量最大的菜市场、零售小店。如果这些小摊小贩无利可图，那么他们将会力推别的产品，最终使本品牌市场份额下降。这就是很典型的“蝴蝶效应”，美联超市的价格问题可能会成为一个导火索，造成托尼公司的价格体系崩溃，导致区域市场出现雪崩。

　　针对这个问题，托尼手中有如下几个解决方案：

　　方案一：与卖场老板谈判，弄清楚他倒底想要什么，之后与他达成妥协。

　　方案二：断其后路，找到他的供应商，让供应商断他的货。这个办法力度不是很大，因为供应商被商超压着款，前期还交了费用给商超，往往不敢得罪。

　　方案三：积极与商超联系，做特价活动，力求不长期这样做活动。

　　方案四：尽可能采取拿走标价牌、场内特价指示牌、缩小特价的排面等措施，减少顾客的注意力。

　　方案五：反收购，派人购回卖场所有价格有问题的产品，转给当地经销商，差价由厂家承担。

■销售经理沟通失败

　　托尼明白，美联希望通过敏感商品树立自己的低价形象，和竞争者明显拉开价格距离。反正特鲜蚝油美联一罐最多也就赚7角钱，低价卖也损失不了几个钱。而通过特价商品带来的客流，可以增加店内整体营业额，尤其是高毛利商品的销售，增加整体利润。

　　托尼决定找该店的店长谈谈这件事情。他对美联的这种操作思路提出质疑，认为选择特鲜蚝油做特价达不到美联的目的：

　　（1）商超购买特鲜蚝油的顾客比例不大，这些消费者主要集中在菜市场，买菜的时候同时购买特鲜蚝油。消费者不会因为要买特鲜蚝油而到超市顺便买洗发水（高毛利），所以选择特鲜蚝油做特价起不到带动客流、增加店内其他商品销售额和增加毛利的目的。

　　（2）美联针对其他同类商场搞竞争，也没必要卖到15.8元，只要卖到16.3元，不仅比竞争超市价格低，同时还可以赚到5角/罐。所以建议美联的老板把零售价调到16.3元。

　　美联的老板听了觉得有道理，但他还是坚持自己的判断。反正特鲜蚝油不赚钱，给大家造成美联便宜的印象就行，坚持不调价。

　　托尼碰了个钉子，只得回来跟市场部经理以及大区经理商量。

　　市场部经理的意见：

　　1．仍与该商场老板进行充分沟通，可答应在他的商场执行“堆箱换购”活动。如果他不同意，可考虑给予断货处理。

　  2．如果断不了货，可在美联超市周边其他超市开展特鲜蚝油消费者促销活动，来抵制恶性低价竞争。

　　3．如上述办法还不行，可在其周边超市选择较有影响的超市开展买2000克特鲜蚝油（一罐）送200毫升烧烤汁（一瓶）的活动。价格在16.5元以上，抵制低价。

　　大区经理的办法 ：

　　1．摸清美联货物的来源，断它的货。一般对待类似问题，这个是常规手段。不过现在看来，这个做法不适用解决这个问题。

　　2．回购。组织人员去收购他们的货，他们损失不多，我们损失也不多。

　　3．与他们达成妥协，我们给他们做促销，条件是让他们恢复原价。与卖场老板谈判，弄清楚他倒底想要什么，并与能影响老板的人交涉，让这些人来影响老板或决策者。

■围裙法则

　　然而最后解决这个问题的办法都在大家的意料之外。销售经理托尼与商场谈的结果是在每桶蚝油上面捆绑一条围裙就解决问题了。这种专门针对年轻妈妈们设计的围裙，因为消费者喜欢而带动了产品的销售。人气问题解决了，商超老板自然也就不再提特价了。

　　后来托尼总结说：这是我们对付中小超市的“围裙法则”。

　　当单一产品在市场上进入了高度成熟时期，价格体系透明，各渠道成员已经不赚钱的时候，企业应该如何维护其价格体系呢？尤其是如何应付来自商超随时随地的乱价冲动呢？

　　其实，对于成长中的本土商超，无论它是大卖场还是标超，要遏制他们的乱价冲动并不复杂。商超为什么要降价？因为他们要用特价品吸引人流、带动高毛利销售。降价只是他们用来吸引客流、带动销售的最直接的工具，并不是他们的目的。如果厂家和供应商能多角度换位思考，找准突破口，帮助他们用非特价的方法解决他平日里要用特价解决的客流问题，他们何必拿自己的利润开刀呢？

　　在这个案例中，托尼用一个小创意，既解决了超市要吸引人流的要求，又维护了自己的价格体系。他满足了超市的需求，自然能换来超市的合作。这就是“围裙法则”。