“把价格定得这么死，分销商利润空间更少了”，一位深圳的分销商抱怨。但在业内人士看来，这正是宝洁实施新政的初衷。容纳咨询合伙人高剑锋表示，宝洁的分销体系深入在早期为其带来了庞大的市场覆盖，但同时也无可避免地患上了分销行业的顽疾。分销商为以量取胜，会将价格定得很低，由此导致产品生命周期变短，短期便成了微利或无利销售。如果分销商定价过高，又会带来市场接受度低的问题。

　　更为棘手的是，分销商普遍希望价格不透明，令其更加有利可图。同时，还出现了分销商根据区域差价捣货的情况。“东部地区尚好，价格浮动多在5％左右，但在部分西部地区，宝洁的产品相当紧俏，一袋洗衣粉的分销价浮动空间甚至高达20％以上。”高剑锋透露。
　　
　　加强对分销商管理
　　
　　由于发现分销商过多带来的控制力下降及区域串货现象，1999年7月，宝洁着手对分销商进行整改，只留下与宝洁配合最好、最密切的大型分销商，同时推进分销商转型。分销商的角色将由以前靠低进高出、以获取产品销售差价为导向的传统商人角色，向现代专业服务提供商转变，以服务佣金为导向，提供市场分销覆盖、实施补货、保证物流供应及帮助生产商进行零售终端店内管理和资源争夺。

　　高剑锋也表示，在20世纪90年代末现代零售终端，特别是大卖场在中国出现并普及后，宝洁的渠道政策便开始从以分销为中心，转向分销、直供并驾齐驱，目前则有进一步削弱分销的趋势。“宝洁的分销商已经不是传统意义上的分销商，他们更像宝洁渠道政策的执行者，宝洁公司内部也专门设立了分销商管理人员，加强了对分销商的管理和有效掌控”。

　　据悉，宝洁分销商目前主要承担三种职能，一是向其零售和批发客户提供宝洁产品的首要供应商；二是现代化的分销储运中心，是向生产商提供覆盖服务的潜在供应商；三是向中小客户提供管理服务的潜在供应商。

　　■　记者观察　　
　　
　　日化巨头分头恶补“渠道课”　　
　　
　　记者了解到，中国三大跨国日化巨头中的另外两个角色联合利华和欧莱雅也在分别修订各自的渠道战略。所不同的是，联合利华和欧莱雅所补的是分销渠道的课。

　　据了解，联合利华和欧莱雅此前所走的是与宝洁相反的道路，即主力投入对大型零售终端的控制，主攻百货和大卖场。“这也就是为什么宝洁早期的市场占有率明显高于二者”，一位资深日化产业人士透露，以美宝莲品牌为例，欧莱雅希望其可覆盖到包括杂货店在内的各类零售终端，做到“随处可见”，但目前百货及大卖场专柜销量依然占到70％。