| 进场费：从战术适应到战略俯瞰 |
| 副标题： |
| 作者：曾祥文 来源：《销售与市场·营销版》2007年第9期 人气： 时间：2007-10-29 10:06:09 进入论坛 |
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大多数企业把进场费当做战术问题看待，认为只是与渠道模式有关。其实，进场费影响着企业的根本性战略性决策。
进场费仅仅是战术问题吗
与谁结盟和怎样结盟，是企业最重要的战略问题之一。
科特勒分析企业的机会时认为，“技术突破”、“同盟竞争变革”、“政府管制变化”、“消费者变化”四大因素都可以让行业“重新洗牌”。
其中，“政府管制变化”、“消费者变化”是需要企业观察、研究、适应的；“技术突破”、“同盟竞争变革”是要求企业孜孜不倦地努力的。
所以，是否使用进场费的方式与终端结盟，与哪些终端采用进场费的方式结盟，与哪些终端不采用进场费方式结盟，就是说改变结盟对象、改变结盟方式，这是企业最重要的与技术进步相提并论的创新要求之一，其战略地位不言而喻。
1．影响企业的经营成本。
企业成本是企业价值的主要元素，企业存在的理由就是创造超过成本的客户价值。成本竞争是许多战略方针的基础，如价格竞争、促销竞争、顾客服务竞争、品牌形象竞争等，都要以“成本优势”为前提。在许多行业，成本是最重要的竞争点。
进场费首先关乎供货商的成本，有战略的进场费是战略投资，是必须支付的正常成本。没有战略的进场费是损耗，是无效成本，而正确使用进场费策略，可以降低经营成本。
2．影响合作伙伴的盈利模式。
进场费还关系到合作伙伴的竞争能力。
许多零售商把收取进场费作为重要的盈利手段，供货商的进场费成为零售商与其他零售商之间开展消费者服务竞争、品牌形象竞争、价格优惠竞争等的前提之一。
许多零售商则“经营”进场费：不收进场费，但要求供货商降低供应的总成本，尤其是交易成本。沃尔玛制胜的核心能力是成本，它的成本优势主要来自规模经济、市场威力、后勤效益、价值声誉，不收进场费则是简化采购、仓储、财务等管理，降低采购总成本的总体战略的组成部分，是成本优势的重要基础。
多数零售商则是“区别对待”：依据自己的顾客定位和竞争环境决定采购战略，依据采购战略评估供应商的权重，依据供应商的权重确定合作方式，包括是否收进场费、怎样收、收多少。
3．影响企业的盈利模式与经营循环。
有些企业以进场费提升了市场开发的速度，效益非常好；有些企业绝不支付进场费，效益同样非常好。
更有大量企业，支付进场费后就找死，陷入“付进场费、滞销、清场”的恶性循环，投资的唯一收获是使更多人认为产品不好卖、花钱买恶名；不支付进场费则总在“主流渠道”之外徘徊，陷入“渠道质量差、进不了主流卖场、渠道质量更差”的恶性循环。
4．站在战略高度看进场费。
从战略层面思考，就是要依据企业的顾客定位、战略意图、战略目标，评估、规划自己的核心能力，依据核心能力制定与企业目标相匹配的经营方针，匹配相关资源。而进场费是企业经营策略的有机组成部分，表现着企业的经营风格，体现着企业的核心能力与顾客定位。
企业的核心能力不同、经营风格不同、投资结构不同、资源不同，对于进场费的抉择与选择就应该不同。
失败的企业虽然千奇百怪，但归根结底只有一条：不从战略层面思考，不基于核心能力和战略目标，盲目模仿。例如，成功者都给进场费，所以我也给；有成功者没给，所以我也不给。
什么时候该给进场费
我这里不作长篇大论的分析，不作系统的解释，只讲我们总结出的几个结论。
1．终端价值被低估时。
1996年，红桃K首开“进场费”之先河，开始给药店“终端宣传品维护费”，每月10元。
烟台长城2000年开始给夜场进场费，联合经销商、营销商及投资机构，集中买断重点城市重点夜场，烟台长城一跃而进入葡萄酒5强之一，而且利润率最高。而同时期的云南红、新天等竞争对手，在电视媒体上付出百倍的努力也无济于事。相信比起云南红、新天、万达干红、印象干红、当然干红等“电视媒体爱好者”，烟台长城的投资回报率要高出几百倍。
但是，成功者也有遗憾，就是明明知道终端价值被低估，将来随着竞争的激烈必然“价值反弹、价值回归”，当初为什么不“投机”?例如，水井坊最早进入高尔夫俱乐部，如果当时主动给进场费，垄断这类终端，茅台可能就没有“高尔夫专用酒”了。
2．终端具有战略相关性。
某些单店给进场费虽然表面上“不值”，但相对于公司品牌战略而言很重要，有全局意义，如“盘中盘”模式中的“小盘”。
3．具备“进场费竞争”的核心能力。
进场费作为一种刻意运用的基于企业核心能力的竞争手段。
(1)产品综合生产成本较低，实际成本与消费者愿意支付的价格(或消费者所感知的价值)之间有较大差距，有较大空间支付进场费、开瓶费、促销费及媒体广告费用。这等于变相价格战，把成本高的或“消费者感觉价值与成本之间差距小”的对手挤压掉。
(2)配套能力强，进场后的费用很少，所以能够承担较多的进场费。比如，单品销售力强，产品比对手“会说话”(具备产品概念、口感、包装、价格等综合优势)；产品组合合理，互相掩护、互相推动，连动销售力强；团队特别能重复执行简单模式，创新可能不是很足但执行很到位，进场后促销人工成本、终端管理人工成本等比对手更低，如早期的舒蕾之于宝洁，1998-2000年的美的之于春兰。
4．摆脱自己的劣势，把对手的优势变得不重要。
例如，简化行业的竞争点，消灭技巧万变(产品概念领先、技术创意领先)而没有“成本核心能力”的竞争者，不必陷入技巧层面竞争。长虹当年故意引导消费者兴奋于价格，而把康佳在研发上的优势忽略掉。
怎样给进场费
1．别忘记进场的目的。
不要沾沾自喜于谈判能力：我比别人少交了多少。进场不是目的，进场可能有害可能有利，花1000元买陷阱不比花10000元买平台更高明。
不要跟着零售商的“标准合同”走，应该有自己的规划：企业有哪些能力与资源能让店方“喜出望外”?有哪些能力与资源能让店方“别有洞天”?
要立足于战略目标、核心能力、整体盈利模式，而不是“占便宜”等心态。
2．按照战略意图给进场费。
什么时候不能给进场费
1．企业不能区别手段与目的时。
许多糊涂的企业认为进了终端就自然有了销量——总把物流混同于营销!一些行业协会、咨询公司、媒体也加深企业的这类误解。
许多糊涂的企业认为“反正进场费是非给不可的”，既然别人都给了，这是新的商业规范，我们不能让别人笑
许多经验丰富偏见也丰富的经理人认为，“我原来的老板就是这样成功的”，所以一定要给。
许多销售人员标榜“实战出真知”，实际上没有系统的案例与系统的思维能力，实战只会出偏见。
2．产品不符合进场而成功的模式。
外表美丽的女孩子在相亲大会上要“溢价”，即使没有生存能力，品行也乏善可陈；而内涵丰富、能力强、品行好但外表不突出的，则会遭遇“价值扭曲”，所以就不适合相亲大会这种方式。
由于产品的不同，即使使用同一个优秀的营销团队、同样的营销模式与资源，进场费的效果可能大不相同。
例如在酒业，一个很优秀的团队，采用基本相同的“进场费、终端促销、空中广告”模式操作的系列产品中，金六福、六福人家等产品显然就比香格里拉藏秘、香格里拉老树干红、开口笑更成功。进场费在前者的成功中扮演的角色，显然比在后者中要好得多。
宁夏红、杞浓、新天、云南红等产品的“终端拦截结合空中广告”的模式，我们一直认为是失败的，即使现在没有充分证据表明它们已经失败，因为这些产品不适合以终端进场来开局。
如果2000年水井坊同五粮液一起摆到家乐福，后果会怎样呢?我想，也不会比宁夏红、杞浓、新天、云南红等产品风光。那么，什么样的产品不能从交进场费进终端而起步呢?
(1)产品没有价值，进场等于白进，提高覆盖率等于向更多的渠道成员暴露自己的不足，花钱向别人证明自己无能。
(2)产品优秀，但价值太丰富，与众不同，不能简单表达出来，消费者看到的是“价格高”“用途不明”等缺点，如宁夏红、杞浓。
(3)品牌承诺太复杂，不动人，记忆力、传播力差。
(4)消费者可感知的成本低于企业成本，运作空间小。
3．企业资源不匹配。
四川某国营酒厂华南地区经理的工作总结报告中说：“100万元怎么可能做好广州?缴纳几个酒楼进场费之后就没钱了。”这就是资源与模式不匹配的结果。产品符合“进场费、终端促销、空中广告”模式，经营者也明白了进场只是整个模式的“万里长征第一步”，但没有准备好相应的资源。
事实上，100万做好广州的企业多的是。只是，确实没有只拥有100万却从投资进场费开始而做好广州的。
4．团队不适合。
(1)老板心态不适合。
(2)终端促销人员总成本比别人高：流失率高，积极性低，管理成本高。
(3)终端管理员流失、更换频繁，重复执行简单模式的能力、素质太“高”或太低。
怎样不给进场费
终端不是都被“买断”了吗?
不该给进场费的企业怎样才能避免“给了找死、不给等死”的“命中注定”?
那么，我们不妨思考：洗发名牌产品如宝洁系列，名酒如茅五剑，为什么可以不给?一些新产品(例如水井坊的当年)，为什么也可以不给?
1．建立核心能力。
在“产品表现力”、“团队简单化执行力”、资金实力等处于劣势时，一定得有其他核心能力，否则“交进场费找死、不交进场费等死”，反正是死，不必选择。
有了“应有核心能力”的任意一种或数种，都可以不给进场费而获得成功。
如“绿茶”、“冰红茶”、“弹面”、“果奶”等产品，在“产品表现力”层面建立了核心能力；水井坊在培训营销、酒道表演等层面建立了核心能力……
2．成为名牌。
(1)知名度高，消费者指名购买率高。
(2)品牌定位合理，成为消费者某种场景的消费符号，终端非卖不可。例如宴请不熟悉的领导时，茅台、五粮液就是“尊敬”、“正规”的符号，即使被接待者不喜好，也不会责怪。
(3)成为终端档次的符号，没它你百货大楼或酒楼或商超就没有身份。
3．把终端建在消费者手机上。
近年零售业态中一个非常值得注意的现象，是“炮弹型终端”的崛起。
我把传统终端定义为“地雷式终端”，因为它们是守株待兔式地等待消费者进入终端后才能“引爆”消费者，依赖于拦截顾客，所以必须重视店面的吸引力、位置的辐射力。
而另外一些终端，却能移动，不依赖于店面装修、位置的辐射力，如传统的奶站、水站。
但一些“炮弹型终端”的崛起可能给零售业态带来重新洗牌的局势。如杭州最近发展极快的酒水“类别杀手”——“利客满”，单店辐射能力为3公里。杭州酒楼全部被供货商“买断”，消费者无需“自带酒水”而享受到充分的选择权，还经济实惠。这种“炮弹型终端”使一些没有“买场”的名牌产品可以轻松地“把终端建在消费者手机上”，进场费将相当程度上成为“不必要”。
4．项目营销。
以战略来指导“机会主义营销”，与终端合作，团购等。
5．核心终端。
任何降低覆盖率、只与核心终端联合推广的行为，都能降低进场费的必要性。
6．培训营销。
这是进场费的转换形式，但可能比进场费的纯粹给予要有价值。
7．双终端模式。
以酒水为例，双终端模式。
推广终端没有进场费，因为商业价值低。但推广终端价值被低估：顾客长期价值高，网络价值高，配套容易……双终端模式对核心能力的主要要求是：
(1)产品：价值丰富，经过沟通后目标消费者具备较大价格承受力。
(2)团队：多兵种，小规模，项目化，连续作战，矩阵管理。
(3)战略：庖丁解牛，积小胜为大胜。
(4)绩效：长期性激励。
万变不离其战略
产品成功的根本前提是“消费者价值”。但产品的消费者价值的结构是不同的，消费者感知的价值与实际价值往往不统一，所以产品价值的传递模式就不同，不同传递模式所需要的资源又不同。
进场费是产品价值传递的工具之一。
企业对传递工具的选择，必须以核心能力为基础，以战略目标(消费者价值、顾客定位等)为导向，以所有传递工具的“整合营销传播”总体策略为指导。进场费是价值传递的润滑剂之一，是一个交易筹码。产品价值的传递本质上是企业与合作伙伴之间的价值评估、价值发现与价值创造，所以进场费的选择要以价值评估为基本工具，以价值网络的交易成本降低、结构持续优化、质量持续提升为目标，达到销售业绩与网络凝聚力、号召力、影响力的互相推进。
当以战略眼光科学认识进场费之后，进场费就被纳入到营销科学化、决策模式化、管理工具化的运营之中。
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