一起看似普通的货款纠纷，实际上是家乐福以各种名义征收的巨额费用。

　　在当事人的一再坚持下，单正国接手了这个官司。经过一年多的调查和账目核实，单正国发现，保留的票据显示：10年的时间里，供货商向家乐福提供货物的总金额大约4000多万，而家乐福以各种名义扣留的货款就高达680多万。2010年3月，法院对此案做出了终审判决：要求青岛家乐福支付供应商货款640万元货款及利息，总计750余万元。

　　记者了解到，青岛的这个案例是目前国内第一个因为反对超市收取进场费而胜诉的官司。这显然激发了供货商们的信心，单正国表示：最近几个月，他接到最多的就是来自全国各地的给超市供货的经销商打来的求助电话，请求帮助他们从超市一方讨回多收的费用。

    通道费不是中国特色

　　中国的零售企业之所以成为众矢之的，最主要的原因是其在所有人的心里处于零供关系中的强势地位，而这种地位的形成，还要追溯到上个世纪90年代。

　　1995年，法国零售业巨头家乐福来到中国，同一时期到来的还有沃尔玛、麦德龙等外资零售企业，他们带来了大型超级市场连锁经营模式，在这一发展过程中，搭建了零售商和供应商之间密不可分的关系。这种关系经过十几年的发展、磨合，对中国零售业高速成长贡献巨大。

　　据商务部统计，截至２００９年末，我国限额以上连锁零售企业的商品销售额已经达到２.２２万亿元，比２００５年增长了７７％。现在，遗憾的是：在这些辉煌业绩不断攀升的同时，连锁零售企业与供应商的博弈也在不断升级。

　　一位不愿署名的知名零售企业高层告诉记者：“一直以来，购销差价是大型综合超市利润的主要来源，卖场是以扣点、返利的形式与供应商家进行合作。另外，对供应商收取新品上架费、促销费等所谓的‘通道费’、‘进场费’，是因为这部分商品占据了超市的货架资源和人力资源，这是超市为维持运营成本不得不采用的手段。”当记者问到由“通道费”不断衍生出种种新增收费项目时，该人士表示无奈：“每一个零售企业的渠道管理模式不同，也不排除其中的违规操作，但是归根结底，零供之间的立足点还是共赢、多赢，否则关系将无法维系。”

　　那么，“通道费”究竟缘何而生？它的出现是否合法呢？中国连锁经营协会副秘书长杨青松给出这样的解释：供求是市场经营的基本矛盾，零售商、供应商分别是供求双方，供不应求、供过于求都会对市场产生变化，影响交易方式和交易价格；“通道费用”不是中国的特例，美国专设有联邦贸易委员会、英国是公平竞争委员会，这两家机构都处理了非常多关于零供矛盾的案例；到底通道费用是不是合法?其实这个问题非常大，我们觉得只要是根据合同双方明确的意向表示同意的，应该就是一个合法行为。

    艰难的盈亏平衡

　　永辉超市某高层曾透露过这样一组数据：在零售行业当中，净利润点应该是1%到2%，而普遍来说，超市的运营成本要在17%至27%之间。以永辉为例，一个超市真正靠销售创造的毛利，永辉能达到13个点，这已经是很不错的成绩了。但这13个点和最低运营成本17个点相比，超市还是负4个点。

　　清华大学经济管理学院李飞教授的一组官方调查也进一步辅证了这组数据的真实性：近些年来，随着人力成本、用地租金等不断上涨，大型综合超市的运营成本越来越高。在中国的大型综合超市平均纯利润也就是2%左右，所以如果它没有这种进店费、商场费、出场费等其他费用的补充，都将处于亏损的状态。

　　纵观2010年至今，“通货膨胀”成为中国经济不能回避的难题。当生产商成本上涨的压力在经过整条产业链的传输而倍增之后，由谁来直接面对消费者日益增加的抱怨和不满？是零售商；当进货价格和经营成本不断增高，与此同时市场的消费能力和消费欲望却因CPI的攀升而不断萎缩时，是谁在“两头受挤”？还是零售商。

　　随着物价的上涨，人力、房租、水电、营运等方面的成本增加成为零售商不断面临的新压力。管理成本上升，卖场难以为继，就算这些可以考虑转嫁到供应商身上，能全部转嫁吗？显然，答案是否定的。
　　为了满足消费者不断提高的要求，超市不仅要保持价格优势，对货品结构的调整、产品质量的把关等环节一刻不敢松懈，而为了营造舒适的购物环境，超市也需要投入大量资金对卖场进行装修、改造；电子商务、网络购物等新模式蓬勃发展，直接对传统零售企业构成不小的威胁，如何进行“非数字化”生存，现已成为每一个零售商亟待解决的现实问题。

　　竞争环境的加剧、管理难度的提升，卖场也面临是生是死的问题，在供应商眼中“财大气粗”的零售商们的日子并非像传言中那么逍遥。

    中国解法化解零供难题

　　难道零供矛盾真的成了解不开的死疙瘩了吗？事实上国内很多零售商，一直在求解这道难题。

　　从2007年开始，物美就关注起“零供关系”的问题，并为此专门成立了一个“特别观察员小组”。这些特约观察员从一些中小供应商代表中选取，他们有权进入商超的后台、仓库甚至办公室，并且可以直接与超市总部的“第一把手”进行沟通、对话，从而减少零供双方的摩擦和矛盾。“在当时，收费项目达到30多种，现在，这些收费项目已经减至6种，但截至目前，物美还没收取过任何费用。另外，我们还对合同制的管理全部进行了规范。通过这种方式，真正与供应商建立一种健康的关系。”谈到与供应商的关系时，物美集团副总裁许少川面露轻松的微笑，“今年年初，我们已经将‘特约观察员’制度扩展到生鲜、食品、百货、家电等每一个品类了，同时开始尝试推出融资业务，免费帮助有资金困难的供货商向银行担保贷款。”

　　如果说物美“特约观察员制度”是一项管理模式的创新，那么帮助供应商解决“融资难”问题的出发点就是“德”和“情”。无独有偶，华普超市副总裁罗俊也是这样理解零供关系的：“这种关系的维护就像人和人之间的关系维护一样，多见面、多沟通、多替对方着想，不断地得到互相的信任和理解，最终会在盈利和效益增长方面达成共识。”

　　越来越多的零售商也感觉到，要想拥有和谐的零供关系，转变盈利模式迫在眉睫。日前，中国连锁经营协会发布的一份调查报告，通过对零供合作中的“供应商客户服务能力、营销领域合作、品类管理、供应链合作”等8个主要关注度和满意度指标的分析发现，在传统的供应链上，零售商通过压低进货价格、增加收费和提高销售价格，把上涨的成本向上转嫁给供应商和向下转嫁给消费者，以获得更多的利润。而在现代的供应链管理上，零售商逐渐在改变以往的盈利模式，更多地谋求与供应商在消费者研究、新品开发、品类管理、客户服务能力、采购、物流、库存管理、信息化建设等方面的协作，以提高供应链效率，拓展更广阔的利润空间。