在重叠的市场上短兵相接

    在21世纪初期，零售商品牌带来了零售行业的第二波高潮，为之前许多未知的领域提供了绝妙的发展机会。从2005年到2009年，零售行业的销售额年均增长率为0.5%。当时零售商品牌成为经济困难时期实用、实惠消费的标志品牌。但是从2010年开始，由于经济复苏，市场出现了新的情况。到了2011年，零售商不得不重新考虑自己的品牌组合战略，以便让自己保持竞争力。因为如今消费者在考虑选择某个品牌时，不仅考虑品牌价值，同时比较品牌独特的个性、可识别的标志以及是否有某些方面的实用性。

    虽然就美国市场而言，零售商品牌的增长与日俱增，其增长速度几乎是国际品牌的两倍。但经济形势缓和后，市场的非理性繁荣开始趋于理性。之前，雄心勃勃的零售商品牌穿着华丽的外衣，把市场粉饰成繁荣盛世。此后，它们的真实情况暴露出来。零售商很快就明白了，漂亮的货架和川流不息的人流并不能抵消哪怕一小部分营销预算，自己难以完成销售目标。

    事实上，在逐渐复苏的市场上，国际品牌正开始收复之前丧失的一部分市场份额，这就意味着零售商品牌如果想表明自己有令人信服的价值，仍有很长的一段路要走。与此同时，大多数零售商品牌，即使是定位于较高价位的品牌，都缺乏令人信服、可靠的品牌主张，无法与历史文化深厚的国际品牌抗衡，因为国际品牌一直在努力赢取客户的心智，强化自己品牌独特的意义以确保自己拥有竞争力。

    随着经济衰退期结束，消费者的购物习惯和对品牌消费的态度正在发生改变。而这种转变给零售商和国际企业的竞争造成了冲击，因为它扩大了两者之间必须短兵相接的市场重叠领域。

    国际品牌反击

    在美国，消费者正在逐渐接受零售商品牌，但是接受的程度远不及欧洲消费者。英国最大的零售商品牌特易购（Tesco）和玛莎百货（Marks&Spencer）依靠“多品牌组合”（Branded House）优势极大地提高了自己的效率，推出了一系列护肤和有机食品品牌。

    一些有雄心壮志的零售商，譬如塔吉特（Target）、食品全食超市（Whole Foods）和西夫韦（Safeway）已经成为市场领先者，因为它们实施了阶梯性差异、跨产品目录的多品牌组合战略，推出了溢价超市品牌“阿彻农场”（Archer Farms）、“365每日超值”（365 Everyday Value）和“正确饮食”（Eating Right），这些品牌吸引了越来越注重生活方式的消费者，满足消费者尚未被满足的需求。对于零售商而言最重要的一点是，要持续、密切观察市场，填补国际品牌由于创新不足留下的市场空白。

    特易购：该零售商的目录商品中超过70%是自有品牌商品，包括所谓的好产品（Good）、更好的产品（Better）和最佳产品（Best）自有品牌组合。它的销售额高出行业平均水平50%，这让它能够获取更多的利润。

    食品全食超市：该零售商提供阶梯性差异化的自有品牌产品，包括推出健康食品“365每日超值”和“265每日超值有机食品”（265Organic Everyday Value）产品线，以及“全食食品”系列——提供精致的手工食品或小批量的特色食品。它销售带有自有品牌标识的各种目录产品，从冷冻食品、营养品到洗发水、零食等。

    西夫韦：该零售商拥有注重生活方式的自有品牌“O有机食品”（O Organics）和“正确饮食”，它们已经成为同类目录商品品牌中销售力最强劲的品牌，甚至通过其他零售渠道销售。

    在欧洲市场，由于零售商品牌拥有很高的市场渗透率，因此国际品牌开始反击，在研发上投入巨资，以便依靠创新确保自己的竞争力。而美国的国际品牌也必须采用这种方式保持自己的领先地位。

    对于国际品牌而言，只要能充分利用自己的研发优势推出新产品，就可以将零售商创建自有品牌的机会最小化，并减轻对零售商的依赖程度。在创造、满足消费者需求上，国际品牌必须比零售商做得更出色，要了解消费者的购买动机和购买行为习惯，发现市场空白，提出令人信服的品牌主张以满足未被满足的需求。最为关键的一点是，创新工作不能犯低级错误，而且创新力度必须很大，必须以前所未有的速度开展工作，让零售商无法模仿，至少是难以模仿。

    宝洁（Procter&Gamble）：宝洁借用玉兰油（Olay）品牌资产，为洗碗肥皂Dawn提出了一个独特的品牌主张，实现了产品差异化，得以和细分市场上的对手竞争。虽然洗碗肥皂品牌都宣称自己的产品“呵护双手”（Gentle on Hands），然而Dawn借用玉兰油的品牌效应，为产品赢得了可信度，让自己的产品在同质化竞争中脱颖而出。

    Swanson：该罐头品牌采用可开合的容器包装食品，取代之前的罐头包装，让消费者食用时更加方便，同时更方便保存吃剩余的食品，减少浪费。虽然这种包装看起来很简单，但事实证明，消费者乐意为这种新包装支付更多的费用。

    McCormick：该食品调味品牌传达的信息是：如果有合适的工具，不需要太多的帮助，家庭厨师的烹饪水平可以媲美美食家大厨。它投入资金改进产品的结构设计，为自己的产品装上调味品研磨装置。而零售商很难对自己的自有品牌进行类似的创新，由于规模较小，他们无法通过规模效益获取更多的收益。

    零售商品牌延伸

    虽然对于食品或其他一般商品，消费者比较容易接受零售商品牌，但如果零售商以自有品牌的方式涉足高级产品，譬如高级护肤品，那么消费者比较难以接受。

    沃尔玛（Walmart）：2010年10月，沃尔玛停止开展Project Impact活动，此项活动开展了将近两年，目的是拓展自有品牌的品类，压缩国际品牌单一货品的比例。2009年，由于高估了自有品牌的实力，沃尔玛对自有品牌Great Value进行延伸，推出几个系列的自有品牌，采用新的包装和广告标识，在自己的商店中，替代知名的国际品牌产品。Project Impact活动开展后，未能为沃尔玛带来预期的销售额，它不得不限制自有品牌产品，以便留住消费者。其中重要的原因，是沃尔玛违背了自己的品牌承诺，即沃尔玛是为消费者提供低价位商品的品牌。

    沉浸式消费体验

    为了实现更大的差异化，有进取心的零售商必须对关系母品牌建设的品牌开发项目进行投资，关注商店环境设计、过道促销、优惠券组合、商品捆绑销售，而相关的专家调研和市场情报也可以帮助零售商推出更多引人注目的产品，并与顾客建立长久的关系。

    CVS：该化妆品零售商品牌的保健和美容品牌组合包括一系列溢价产品，譬如抗衰老的矿物质化妆品、高级肌肤专业护理等。此举帮助它打开了市场，其市场业绩与一些领先的国际化妆品品牌欧莱雅（L'Oreal）、爱微诺（Aveeno）不相上下。2008年11月，它推出Beauty 360，这是一个具有革新创意的高档零售商品牌。

    国际品牌必须专注于为自己的品牌灌输一种真正有创新意义的文化，让自己的品牌实现更大的差异化，保持竞争力。国际品牌应该更好地利用自己的品牌地位和广阔的关系网，更好地倾听客户的意见，了解他们的需求。通过开放、创新的流程，国际品牌能够更快地辨别市场发展趋势，洞察市场变化，最终成为更强大的品牌。

    宝洁：2011年，宝洁加大了产品的创新力度，将营销预算的30%用于开发新产品和改进现有产品，这项大规模的创新工作是通过其合作、开放的项目“联接＋开发”（Connect＋Develop）开展的。“联接＋开发”项目从2001年起开始执行，十年后的今天，宝洁50%的创新来自于外部合作。

    因此，那些缺乏顾客忠诚度、信誉度和资源的零售商必须让自有品牌给消费者带来与国际品牌相似的沉浸式消费体验。

    合作的力量

    零售商品牌和国际品牌必须做出兼顾价值和带给消费者兴奋点的品牌承诺，才能赢得消费者。未来，这两种品牌的成功与否取决于它们如何提升自己的能力，以及它们合作的能力。与国际品牌建立战略合作伙伴关系，将有助于零售商将自己的资源聚焦于核心战略产品目录，改进店内的购物体验并为购物者提供整体性的解决方案。而国际品牌依靠零售商，可以更好地了解购物者需求，改进产品，专注于满足消费者需求，让自己的产品和品牌在相关领域实现更大的差异化。

    尼尔森（Nielsen）前不久发布的一项报告指出，只有20%的国际品牌认为与零售商合作可以为自己带来更大的发展潜力。尼尔森对市场潜力巨大的国际品牌市场活动进行研究，发现它们有一种倾向，即在寻找零售商合作时会撒更大的网：50%的优胜企业寻找10个或更多的零售商作为潜在合作伙伴，对比之下，非优胜企业中只有22%的企业会这么做。此外，优胜企业更看重销售利润和强劲增长前景的双向指标。

    食品生产商Campbell和零售商克罗格（Kroger）合作，以便推广自己的简单饮食（Simple Meals）理念，就是因为考虑到克罗格自己的商业战略相似：为忙碌的消费者提供革命性的快食解决方案。

    而国际消费品巨头金百利（Kimberly-Clark）与研究机构Red Dot Square Solutions合作开发了一套虚拟现实技术，这套技术现在已经被沃尔玛、CVS等零售商采用，它可以帮助零售商虚拟商店环境，为消费者提供更好的购物体验，以及制定有效的产品捆绑销售策略。

    通过跨行业、跨品类合作，零售商和国际品牌能够为消费者提供整体性的解决方案，不仅拉动销售额，而且可以提高零售商和国际品牌的价值。基于购物者的生活方式制定整体性的解决方案，有助于国际品牌和零售商吸引细分客户，实现双赢。