但和制造商一样，国美也得调动更多的手段和智慧去应付变得更为复杂的局面。

    对制造商而言，国美对上游制造业的要求或者干扰起初仅限于利益上的讨价还价，下一步就是对整个企业营销体系、物流配送、产品细分、财务结算带来的直接影响，再往下，当国美已建成了一个足够大的机场，所有飞机的起飞都将有赖于它的准入和调度。

    海尔负责营销的副总裁周云杰同意用“机场和航空公司”来形容国美和制造商的关系。但是他补充道：“即使这个机场再大，如果对航空公司提出不合理要求，而所有航空公司都不能接受的时候，这个机场也不存在了。何况世界上不可能只有一家机场。”看起来，这正像发生在国美、格力以及在这两者闹僵后紧急跟进的大中之间的故事。

    对大部分制造商来说，他们不可能像格力那样强硬、决绝，面对媒体，他们甚至刻意模糊和国美们的矛盾冲突，突出精诚合作、共享利益的一面。不过国美和制造商之间关系的平衡游戏事实上还在继续玩下去，博弈正向新层次演进。   

    心存戒备的变化

    对于多数老牌家电厂商来说，国美的真正崛起是从2002年下半年开始的。

    “我们不得不纠缠于无休止的磨擦。”一位负责创维区域销售的业务员这样描述当时他们和国美的关系。那时在创维以区域销售公司为轴心的层层代理制中，国美更像是一个二级甚至三级代理商。“从全国采购总量来讲，国美无疑是最大的，但是分解到每个销售公司，国美根本就称不上‘大户’”。不过这并不妨碍国美向创维亮出其采购原则：比所有人更低的价格，以及最高的返利。对此他深有感慨：“每场谈判都像一场拉锯战。”

    创维数码控股有限公司品牌总监孙伟中不讳言，“磨擦的主要原因是国美发展得太快了，厂商的渠道模式根本就跟不上它的速度。”

    2002年4月新上任的海尔集团沈阳地区负责人，接手的第一个难题即是“要不要和沈阳国美直接合作？”之前主打“价值战”的海尔，总部方面从来没有和国美直接合作过。周云杰坦言，“当初我们的关系不是很密切，并不流畅。”当时在一级市场海尔的销售渠道主要以专卖店、传统百货商场为主。但是2002年是个转折的年头，家电连锁商迅速崛起、传统百货商场迅速衰落。周云杰证实，2002年上半年海尔开始和国美总部直接合作，“当年的销售增量就非常迅速。”由此双方高层开始“频繁的接触”。

    作为主管营销的总裁，这几个数字在周云杰的记忆中十分深刻：2002年前家电连锁渠道在海尔销售比重中不足4%-5%，但是2003年底这部分比重已高达20%，直逼渠道中以30%居首的海尔专卖店，排在第二位。科龙集团营销副总裁严友松透露过去两年，该比重在科龙呈现每年约40%的增长，“未来还会继续，甚至以更高速度，”严深有感慨，“如果你想获得市场的增长，你永远不可能绕过他们（家电连锁渠道）。”

    2002年中，专门针对国美等连锁商的、类似于“大客户部”的部门在各制造商中相继成立，主要用来协调跨区域的大客户和总部及区域公司之间的采购关系。

    在决定成立大客户部之前，每一个制造商内部都产生了激烈的碰撞。制造商的深层忧虑在于：国美的市场利刃是价格战，它向厂商索要最好的销售政策，根本目的就是为了发动价格战。一旦得逞，这对原有渠道商的冲击将是可怕的，一部分实力弱小的经销商肯定会陆续死掉。而随着这个此消彼长的过程，国美在市场上的谈判筹码将越来越大，制造商将越来越被动。

    “我的原则是：同样的产品，在市场上价格必须统一。如果不这样，对渠道不公平，对消费者也不公平。”周云杰说这是海尔对国美明确表示的第一个原则，第二个原则就是结算一定要“现款现货”。

    在这两个原则之下，海尔去想办法来满足国美这个“最重要客户”的要求。他承认，制造商和流通商现在最大的分歧就是双方如何去分卖价中扣除产品成本后的那“两块钱”。“好多人解不开这个疙瘩，于是争论会无休止地进行下去。”他称海尔的做法是跳出“两块钱”的圈子，回过头来到生产设计流程中去压缩成本、发现价值，以此扩大和流通商的谈判空间。

    此外，海尔还针对不同渠道开展不同产品型号的定制，海尔可以专门为国美设计低价位的产品，为高档商场设计功能更强大的产品，“这样就满足了国美的低价要求，保证同一款产品不会在市场上出现两种价格，削弱了国美对其他渠道的冲击。”现在海尔在国美卖的产品中，为其定制的约占三分之一。

    对于“流通瓜分了制造业利润”的说法，创维集团董事局副主席张学斌不以为然，张学斌说：“2003年国内彩电行业整体利润翻番，这一年恰恰是家电连锁业增长最快的一年。”创维高端产品在2003年在国内比重一举超过50%，占据国内高端市场的“半壁江山”，创维内部一位销售人员向本刊透露，高端战略在市场销售上的成功与国美关系密切，在促销活动及销售政策方面，创维对国美给予了很大程度倾斜。创维品牌总监孙伟中甚至寄望于通过国美这种新兴业态超越前面的品牌，孙解释说，“一个品牌超越其对手无非两种机会，一是技术的提升，一是新兴业态的出现。”

    不过每个厂商都不愿透露国美在渠道中的确切份额。2002年底国美销售额累计约109亿，一年之后这个数字大幅增至178亿。仅将这几大厂商的增长额简单相加，就不难发现在国美2003年增长的69亿销售额中，多数来自老牌家电厂商贡献，几乎可以说是老牌家电厂商们创造了这部分增长。

    这是一个重要的信息！它表明，国美通过低价策略对上游中小品牌的第一轮整合已经日见分晓，在国美的上游供应商中，老牌厂商的比例逐步加大；中小品牌的增长几于停滞。

    虽然现在制造巨头们不约而同地否认“被连锁渠道控制”，但是未来呢？显然，到时在渠道中占据更大比重的家电连锁商们，可以以它们对付中小品牌的方式来整合上游老牌厂商资源。

    对国美们的崛起，制造巨头们不得不心存戒备。在和国美热情合作的同时，他们也谨记戴上一道护身符—营销总裁们不约而同强调其营销渠道的“多元化”、“均衡格局”。以海尔为例，专卖店、传统商场、家电连锁商、集团客户和其他代理门店，以3：2：2：2：1比例均衡相持。周云杰表示，他对目前这种格局比较满意，未来一段时间内，海尔无意去做大的调整。   

    特立独行的格力

    在深圳一家约20平米的格力空调专卖店里，年轻的女店主忙不迭地招待着进来的顾客。在对面不到10米的地方，一间国美电器连锁店临街而立。这似乎并没有妨碍这间小小的格力专卖店去年一年卖出1000多万的销售额。这或许能够解释为什么在深圳包括其他数个区域格力并没有进入国美销售体系。

    格力坚守以销售公司为轴心的经销商层层代理制。在与国美相互“封杀”之后，格力的代理制曾被外界定义为“传统的、逐步衰落的旧模式”，国美与格力之争被称为“两种新旧渠道之间的冲突。”对此格力电器总经理董明珠深不以为然，“渠道没有新旧之分，只有有效的和无效的。”

    这个外界眼中的旧渠道，创造了格力过去9年来不可动摇的空调老大地位。据格力方面透露，2002年格力空调销售额高出业内第二名约15亿，2003年格力成功地将这个差距扩大至30亿。据格力空调年报证实，2003年格力共销售空调约516万（台套），销售额则高达100.42亿，比上年增长42.86%，没有一分钱应收账款。这个数字远远高于同期其他空调厂商海尔、美的、科龙的增长比率：1.17%、26.63%、26%（据各公司年报数据）。

    国美和格力双方绝不妥协的态度，决非一日之寒。2004年3月初国美的“擅自降价”，不过是一根导火索而已。数年来国美几乎从未停止向格力提出，“从总部直接整体采购”的要求。当家电厂商们大力向国美倾斜时，国美却撬不开格力一点点缝隙。

    2001年上海永乐家用电器董事长，也曾专程前往珠海拜访格力高层，希望能从格力总部直接采购，但同样，这个要求并没有得到满足。“不过我们沟通的很愉快，”董明珠显然对此甚为满意，“2003年在上海，空调淡季永乐竟然做了1个多亿。”

    和其他家电连锁商一样，直至2004年3月，国美仍然不得不从格力区域公司分批采购，这是双方数年来交恶的根本。

    格力内部毫不讳言，国美举办的任何峰会格力从不参加，双方高层亦无任何形式沟通或拜访。1997年，董明珠临危受命主持格力电器营销事务，将年销售额从当年的4亿做到2003年突破百亿大关，格力业绩一路攀升，其强大的营销体系几乎由董明珠一手创建。董坦陈80%的经销商她都非常熟悉，一年至少会抽出一个月时间和他们沟通、见面。不过对于国美，董充满了戒备、一脸漠然，“它不过是我的一个二级经销商，我根本就没有必要知道它。”

    “格力战略和家电连锁战略显然冲突，格力价位相对较高，它不鼓励通过价格竞争来抢占市场，大连锁的低价策略会从根本上破坏原有的市场秩序，破坏格力的回报机制，那样将得不偿失。” 科龙集团副总裁严友松毫不掩饰其判断。董明珠证实国美所占格力的销售总额不足1%，在北京—国美的强势区域亦不足3%。至于整个家电连锁渠道在格力所占比重，据格力透露“比其他家电厂商低得多”。“选择谁、放弃谁，不过是权衡利弊的结果。”严友松简而概之。

    多数制造巨头认为，在二、三级市场格力具有其他厂商无可比拟的销售网络—这正是他们孜孜以求的。2003年科龙就决定将其营销重心由一级市场下放至二、三级市场，严友松的理由是：一级市场竞争饱和，增量有限，未来二、三级市场将是国内家电市场迅速增长的地区。

    严友松说，在家电连锁商的渠道里，对方促销与否、主推与否，是销量增长的关键因素，“一旦不做了，销量会马上下降。”而在传统自建的渠道中，容易建立较好的共赢关系，会形成相对稳定的强势，“格力放弃这些自然得不偿失。”

    对于外界“格力会因此丧失一线品牌地位”评论，当事人董明珠言简意赅地回应道：“边走边看嘛！”—她显然深信自己仍拿着一手好牌。

    而业界普遍认为，格力和国美以硬碰硬，对双方都没有好处。科龙总裁严友松表示：“现在还远远不到（丧失一线品牌）那个时候，一个真正的企业家必然懂得如何视时机而改变策略。”    

    操之过急？

    2004年3月“封杀”格力之后，国美集团董事长黄光裕对外表示，除非格力首先妥协，封杀绝不会结束，董明珠回应道，“事情由谁而起，应该由谁来解决。”但是5月中旬就已经传出了格力电器董事长和国美采购中心总经理华天，对外不约而同表现出相互示好的姿态。尽管在什么时间、以什么方式结束这一场“封杀”，目前双方还没有任何实质性行动，但“回归共同利益”对两个行业老大来讲只是迟早的事情。国美需要争取格力作为上游一线品牌资源，格力亦需要通过国美扩大其一级市场份额。

    对于老牌厂商来讲，国美的话语权仍受其实力所限。创维集团孙伟中认为，国美目前只表现了一种外延式增长，在内涵式增长方面，比如加强管理、降低成本、增强物流配送能力以及调整产品结构方面都非常欠缺。周云杰给出了类似的评价。他说沃尔玛之胜就在于它把信息化做到了全球沃尔玛的每个角落，而现在国美内部统一的系统现在都还没建立起来，在信息化手段建设上甚至还没有其竞争对手苏宁做得出色。

    对于老牌家电厂商来讲，一级市场的增量都十分有限，变化的无非是“由谁售出”的问题。他们筹谋于新兴的二、三级市场的增长潜力，而现阶段国美正在放慢其向二、三级城市增长的步伐。孙伟中说：“反而是一些区域性强势品牌，凭借当地影响力和社会关系，开始向二、三级市场深入。”显然这会给国美和对手们的相持留出相当长的时间，而在二、三级市场的渗透能力也将决定在新一轮竞争中，家电连锁企业中谁最终胜出。

    在零售业全面开放的最后半年，家电连锁商不约而同投入到了扩张运动中，资金链短缺是共同的难题。主要依靠母公司鹏润资本注入来支撑扩张显然远远不够，如何解决资金的饥渴是国美的当务之急。2004年4月底苏宁电器公布获批在国内上市的消息，此前国美上市已经谋求数年之久，据说“国美香港上市工作小组前期准备工作将在6月前结束”。

    未来家电连锁商对上游越来越大的影响力已经不可逆转，关键是在逐步演变的过程中，成长中的国美如何度量自己的控制力？一位业内分析人士表示，现阶段对国美来讲最重要的不是分散资源过度从上游挤压利润，关键是在这个快速增长的市场里，如何相对它的竞争对手保持更强优势。以在流通业1%的市场份额意图变革格力的整体渠道体系，现时对国美来说是否操之过急？对于商场中的每一个参与者来说，永远最难判断的都是“时机是否合适。”