一、国外零售企业在我国竞争策略分析

外资零售企业在中国的经营战略目标，主要着眼于中国的未来。从长期考虑出发制定企业战略。进入初期不以盈利为目的而以预定市场占有率和市场主导权、垄断权为最直接目标，不惜以３－５年甚至１０年的亏损为代价。研究国外零售企业在我国竞争策略分析，对我们分析自身的不足，提出应对策略是至关重要的。

１、业态定位与选择

中国的大型百货商店已经比较成熟，具有相当的经验，且规模相当庞大，加上地理优势，足以和外资相抗衡，因此，在主力业态的选择上，外商避开中国的强势业态，选择现场零售业的主力业态——超级市场，以发挥他们在这一领域的优势。外资零售巨头在超级市场这一业态上采取了直接跨越传统食品超市和标准食品超市的模式，直接开设大型综合超市和仓储超市。外资参与投资的仓储超市，其功能是一种批发式的零售模式，即用零售的方式从事实质上的批发业务。在中国百货店超市已趋饱和，主要走高档路线的情况下，品种丰富，售价低廉的大卖场正适所需，其不仅很难被其他业态所取代，而且辐射范围广，对同一商圈内其他对手也极具杀伤力。

２、价格竞争

外资零售企业的一个共同特点，是同类商品的价格竞争优势。如上海麦德龙的平均毛利率控制在６％，平均价格水平低于市场价格３０％，而平均商品周转天数只有７天。经分析，麦德龙的低价销售并非“倾销”，而是主要依靠以下因素进行支撑：一是麦德龙坚持低成本经营，仓储超市的特点就是商场内不进行非必要的装饰，从而降低了投资成本；二是麦德龙从开业至今，将宣传费用省下来转为客户的利益，而由此形成的“口碑效应”比广告效应还要好；三是麦德龙在同供应商进行交易时，能严格遵守合同所规定的付款期限，按时结算，许多还是现金进货，加上批量大、周转快，所以各供应商都愿意以最低价位向其供货；四是麦德龙是一个跨国公司，在世界各地有几百家商场，对于一些国外商品的进价，是统一价格，所以很可能远远低于中国国内的价格。麦德龙的低价策略也可从其经营方针“大量消费、低价商品、特殊服务、公平交易”中反映出来。外资零售企业往往用利润换市场或试图在低价运行中获得较多的利润，采取了“薄利多销”的低价战略，这成为其经营取胜的关键。

３、先进的信息技术

外资零售企业大量运用现代信息技术来经营管理企业。沃尔玛的信息系统是最先进的商业信息技术系统，具有投入大、功能全、速度快、智能化和全球联网的主要特点。目前，沃尔玛中国公司与美国总部之间的联系都是通过卫星传送的，从而使中国的连锁店真正纳入其世界范围的连锁网络之中，竞争优势明显。麦德龙运用电脑技术完善了一套从采购到销售科学的管理程序。电脑控制系统掌握了商品进销存的全部动态，从而可以将存货控制在最合理的范围。商品数量低于安全存量时，电脑就能自动产生订单，向供货单位发出订货通知，从而保证了商品的持续供应和低成本经营，也有效地防止了采购环节上的人情干扰。电脑对销售情况的详尽反映，不仅提供了销售的数量和各种信息，而且还记录了各类客户的采购频率和购物结构，从而准确地反映了客户的需求动态和发展趋势，使麦德龙能及时地调整商品的结构和经营策略。

４、本土化战略

外资零售巨头为了在中国安家立业和生根开花，大都采用了本地化战略。包括货源的本地化和员工的本地化以及促销的本土化。在货源的本土化方面，它们积极发展与国内大型知名厂商的供销关系，销售的商品迅速实现国产化、本土化。目前，沃尔玛在中国采购商品的总量至少占其全球销售额的５％－６％。２００１年家乐福在中国的采购额增加了４倍多，从３亿美元增加到１３亿美元，到２００３年上升到３０亿美元。沃尔玛、家乐福、麦德隆、万客隆、吉之岛等经营的中国产地货品占总商品数的８０％以上。据不完全统计，２００１年外资零售巨头在中国的出口规模已达到３００亿美元，占我国出口总额的１２％。在员工的本土化方面，外资零售巨头尽可能地将中方人员比例保持在９９％以上，因为中国劳动力价格相对便宜，而且中国人最了解中国人，所以外资零售企业以鲜明的企业文化、优厚的待遇与大量培训、晋升机会，来吸引本地年轻、高学历人才和跳槽的国企业务骨干加盟。

二、对我国零售企业塑造核心竞争力的启示

随着中国市场的开放和国际化进程的加快，国际零售连锁企业陆续登陆中国市场。世界五十家最大的零售企业已有７０％进入中国市场。中国零售业连锁经营正处于发展阶段，其经验与实力都还不足以与国外零售连锁企业相抗衡。但是由于我国市场潜在消费巨大，这就给我国零售业迅速成长提供了得天独厚的发展动力。中国零售连锁业在机遇与挑战中不断的发展，在与国外零售连锁企业的竞争中，我们应该运用好我们自身的优势，提高自身企业的文化、管理水平，在与国际零售连锁企业的全球市场争夺中，占据一席之地。

１、实行多种零售业态

２０世纪８０年代以来，随着我国改革开放的发展和经济增长速度的加快，商品供应能力和购买力不断增长，刺激了以经营百货为主的大型零售企业的繁荣。但由于网点过于集中，市场定位趋同，个体规模扩大，管理水平下降的矛盾也更加突出。以降价打折为主要手段的价格战致使全行业效益普遍下滑。因此我们必须改变零售企业大而全小而全的单一经营结构，综合发展百货店、专卖店、超级市场、购物中心、便利店、货仓商场、折扣商店及自动售货机等多种业态形式，适应目前我国消费水平、消费层次多元化的需要。连锁经营是发达国家创造的一种先进的经营形式，被认为是商业现代化的重要标志，连锁经营可以通过进销功能的分离使商店专心销售，而总部可有效地发挥单一商店难以实现的进货功能，降低进货成本，提高经营效率。面对外资的大量进入，我国零售业要想有生存空间，必须积极发展新的业态，改变原有企业的组织结构，走连锁经营的发展道路。

２、扩大经营规模实施成本领先战略

受资金短缺的影响，我国连锁经营企业的发展与发达国家和地区相比，在店铺数量、经营面积和销售额反映的经营规模上普遍偏小。目前，连锁企业拥有的分店数量平均仅１０家左右，少的２－３家，远远达不到国际公认的平均拥有１４家分店才能盈利的最低标准。我国零售连锁企业前１００名的营业总额加起来还远远赶不上沃尔玛（２００１年销售额近２１８９．１２亿美元）一家。规模效益是连锁经营的优势和内在要求，是连锁发展的最基本方向和趋势。因此，必须通过资本经营、产权重组兼并等形式，尽快地把规模小、实力弱的连锁企业改造成大型连锁企业集团，并朝着全国性、世界性的目标迈进。成本领先战略往往是新兴零售业态企业后来居上的有力武器，这一战略的实施涵盖了商品购、存、销流转过程所有环节上的成本和费用控制，只有降低商品的进价成本和物流成本、降低商品的经营管理费用，才能实现商品流转全过程的成本费用控制。对于零售企业来说，商品的价格一直是其经营成功与否的决定性因素。特别是作为零售业主导业态的超市业，提供低价超值的商品已成为其吸引顾客的关键。

３、加快信息化建设

有的零售企业，将大量资金用于广告、公关、促销手段等，却不舍得在信息技术装备上花钱。在信息时代，零售企业最重要的事应当是充分利用现代信息技术，建立一个快捷、准确、灵活、高效的信息系统，充分发挥站在市场前沿信息丰富的优势，准确地定位市场信息传递的重要性，导入商业信息传递新理念，迅速采纳新型零售业的成功经验，改变传统手工作业、劳动密集、效率低下、信息传递缓慢、市场反应慢的特征，转变为自动化销售、技术密集、效率极高、信息传递快速、市场反应快的新型企业。

首先，要建立企业内部的信息管理系统（ＭＩＳ）。以计算机技术的开发应用为核心，收集采购、加工、储存以及处理经营管理活动的信息，并贯穿于经营管理的整个过程，如广泛应用ＰＯＳ系统、库存自动管理系统、条形码管理系统、自动记账和转账系统等。现代化工具的应用，不仅优化了服务、简化了管理过程，而且提高了效益，降低了成本。其次，要增强信息管理系统的共享程度和控制能力。零售企业各部门有不同的工作职责，其对数据的关注方向也不尽相同。市场部门需要了解的是各店的销售特点，关心的是各品种的情况；采购部门则在关心订单的执行情况；物流管理部门需要了解的是各地的库存情况，指导相关的货品调配等等。若零售连锁企业各部门之间的信息无法共享，就会存在很多的重复建设，既费时又费力。这就要求各零售连锁企业必须要在各部门实现信息化管理，增强各部门的信息共享程度，只有这样，才能使物流管理更顺畅，更快捷，不会由于各部门信息管理的不平衡而形成流程管理的瓶颈。

４、加强零售业从业人员的管理

哈佛大学的罗伯特、巴罗等人经过调查，最后得出的结论说：妨碍穷国赶上富国有主要因素是人力资本的缺乏，而不是缺少有形资本。世界银行的一项研究结果表明，世界６４％的财富依赖于人力资本。从历史和现实的经验来看，人力资源是提高企业竞争力的重要因素之一。在现代企业制度下和科学技术高度发达的今天，企业的高度组织化投入成为可能，产生了更大的相对剩余价值。在技术投入的基础上，零售企业人力资源管理的核心是基层组织建设，其中包括完善的各级人员培训、指导、考核、晋升体系和可持续产出优秀班组及员工的人力资源策略。零售企业需要有一批懂经营、会管理并掌握现代技术设备、有较高素质的管理人员。

５、加强政策引导和扶持

一个产业要想发展，仅靠企业的力量是办不到的，国家首先应提供一个有利于产业发展的外部环境。我国零售业连锁的实践刚刚起步，对连锁方式的认识和管理水平尚待大幅度提高。连锁组织还处于发展状态，如果离开政府的有力支持，连锁企业将难与日益涌入的国外零售连锁集团相抗衡。因此，有必要加大政府的扶持力度。政府要加强法规和制度建设，在制度融通、基础设施建设、信息服务、技术应用等方面予以扶持，努力创设良好的经营环境，以加快我国连锁企业和零售业的现代化发展进程