中国家电流通业尚未形成“垄断”

    笔者认为，就目前中国家电流通业的形势，双方合并不但不会造成垄断，并且，从整个产业安全和国家利益的角度考虑，即便是造成垄断，我们也应该对此持欢迎的态度。

    2005年是中国的“零售元年”，也是中国零售业开始全面对外资开放的第一年。由于国家对零售业外资市场准入政策的变化，跨国公司在中国零售市场开始大幅度发展。06年5月，全球最大家电零售商——美国百思买集团宣布出资1.8亿美元控股江苏五星电器，正式进入中国市场，而五星是中国国内2005年销售额排名第四的家电连锁企业。

05年中国前五大家电连锁销售额及店铺数

    中国本土家电连锁业真正发展的时间只有六七年，在各方面与外资还有很大的差距。外资连锁企业一方面拥有流通渠道运作上的成熟经验，另一方面更拥有雄厚资金实力。从其他行业的运作来看，外资企业大规模进入中国市场是必然的，就像百思买收购五星一样，外资必然会大打收购牌，“不能打败你，就收购你”，这已成为外资屡试不爽的一招。

    从这方面来讲，假如永乐不被国美收购，那也极有可能被外资收购，这对中国家电产业链的完整方面来讲是不利的。当前中国家电业最突出的矛盾是供需矛盾，只有需求与供应无缝对接起来，制造商和连锁商才能更健康、快速的发展。这就需要连锁渠道不仅仅是一个从厂家向消费者方向输送产品的机械手，最为重要的是还是一个从消费者端向厂家输送消费需求的雷达。只有连锁商通过全国的网络收集需求信息，制造商再根据这些信息制造出产品，供需之间的矛盾才会从根本上得到缓解。所以当前困扰整个行业的不是垄断不垄断的问题，而是如何解决中国家电流通资源快速成长壮大的问题。

    所谓垄断必须占据行业很大的份额，在市场上形成一家独大。而事实上，国美和永乐的市场份额加在一起，还不足整个家电销售市场的15%，相比欧美零售巨头一家就能占25%以上，中国家电连锁企业还存在着很大的差距，所以不存在垄断。

    我们看发达国家的家电流通市场，在欧盟、日本、美国市场，通常是四五家连锁占据60％以上，甚至80％的份额，虽然中国家电连锁业现在已经形成了一定的规模，但无论是国美永乐，还是苏宁，占据整个中国六千亿元家电销售市场的份额都还非常小，而且目前各地还有很多区域性的强势品牌，比如深圳的顺电、武汉的工贸、重庆的商社，他们的实力都很强。

    对目前的中国家电业来说，如何走出激烈的价格竞争，促进中国家电产业从家电大国迈向家电强国，比其他任何问题都显得重要。在这方面我们可以参考美国微软的案例，在操作系统软件市场，微软显然是构成垄断的，为此有关机构也将微软送上法庭，但为什么美国没有拆分微软？因为微软符合美国软件产业和美国政府的利益。目前中国也正在制定反垄断法，即使国美永乐真的形成了垄断，也是可以打破的。但对当前的产业形势来看，产生家电连锁“巨无霸”对整个家电产业未免不是一件好事。 

 国美并购永乐不会必然导致“店大欺客”

    自从国美收购永乐的消息甫一传出，就有不少家电供应商就公开表示担忧，零售商一家独大的局面，可能会使供应商的话语权将进一步丧失，加剧当前家电流通领域渠道商“压榨上游供应商利润、形成自身盈利”的状况。听到供应商的抱怨已经不是第一次，针对这个问题我们更应该从供需的角度来看。

    随着市场化程度的加深，在1990年年代中期中国家电市场的供求关系发生根本的变化，那就是从卖方市场转变到买方市场来，这个时候，实际上产品的定价权发生了明显的变化：从制造企业转移到消费者手中，这种供求关系的变化直接的结果是产品利润急剧减少，意味着没有足够的利润去支持冗长的分销链条。

    新的连锁业态开始出现，连锁业态实际上是大工业化的运作方式在零售业内的应用，新连锁的出现实际上是对中国家电“小农分销模式”的一种直接否定，也意味着中国家电的商业流通将进入一个大工业化、标准化的大规模、高效、低成本的分销时代。在这样的一个时代，所有分销成本高于它的任何分销模式都将会退出，未来所有渠道的矛盾策源地基本上都集中在连锁对其他业态的替代上。

    厂商之间的矛盾本质上是供需矛盾，这个矛盾的背后就是产品过剩，怎样解决这一矛盾呢，那就是制造根据准确的需求去制造，这就避免了盲目制造而带来的库存资金占用的矛盾。怎样去准确地搞清楚需求的呢？办法只有一个，那就是连锁渠道，所以，连锁渠道在过剩的时代的角色不仅仅是一个从厂家向消费者方向输送产品的机械手，最为重要的是它还是一个从消费者端向厂家输送消费需求的雷达，它在今天已经变成了一个输送产品与需求信息的双向的输送管道。

    所以，如果连锁企业凭借遍布全国的分销网络，收集需求信息，并把这些准确的信息反馈给制造商，制造商就可以根据准确的信息制造出准确的产品来，当供应和需求达到一个相对理想的状态，厂商之间的矛盾就会得到缓解。所以说，其他的所有的矛盾都是假象，只有需求与供应无缝对接起来，制造商和连锁商才能更健康、快速的发展。

    所以，不能简单地说“店大欺客”，应该从整体上来审视供需关系。打个比喻来说，如果你有一辆车，行走在高低不平的乡间小路上，尘土飞扬，对车的磨损非常高，就会影响行车效率。这是家电制造商对接传统分销渠道的写照。

    而家电制造商对接连锁业态的写照则是，有人给你铺上了高速路，全国一张网，想去哪儿就去哪儿，不过运行在高速路上是要收费的。

    笔者认为当前中国家电市场短缺的是高质量的分销网络，国美并购永乐将给家电厂家带来更加完善的销售渠道，从长远来说，对厂家也是一件积极的事情，而不能看成是简单的“店大欺客”。同时，此次整合更加速了中国家电业的扩张，对提升国际竞争力也具有重要推动作用，有助于真正世界品牌的诞生。

中国家电流通业“造山运动”刚刚开始

    国美并购永乐，百思买控股五星电器……中国家电连锁业的“地貌”已经发生了惊天巨变，但这远不是行业整合的结束，而是刚刚开始，中国家电连锁业已经开始新的“造山运动”。

    自2003年以来，中国家电连锁业的同业并购就接连上演。2003年至今，国美吞并了东北黑天鹅、广州易好家、江苏金太阳、武汉中商等区域家电连锁。永乐大举将广东东泽，河南通利、灿坤，厦门思文等列强收归麾下。2005年，国美、苏宁、永乐相继完成上市。

    从上面可以看出，中国家电未来零售业态的主流必定是要连锁化，这是经济规律的必然，目前的市场态势也正在按这样的方向在往前进步，但中国家电连锁的格局依然没有形成，这就注定了在未来比较长的一个时期内还需要经历一个强烈的产业震荡期。

    当前全球市场一体化，国内家电连锁企业必须要国际化，这包括经营规模、经营方式等一系列配套工程的国际化。自从百思买进入中国以后，家电连锁市场就已经不存在“内”“外”之分了，中国家电连锁企业面对的就是与外资巨头短兵相接的竞争，而日益激烈的国际化竞争环境，迫切需要中国国际化的企业品牌，与外资零售巨头相抗衡。

    国美并购永乐吹响了国内家电连锁快速扩张的号角，以前企业都是自己在全国各地一家一家的开店，自己挖战壕，而现在等别人挖好了直接买过来，修筑工事的速度比以前更快了。同时，当前中国家电市场的容量还很大，尤其是在二三四级市场，这需要家电连锁企业要有足够大的网络、规模和资金优势，国美跟永乐的这种重组更有助于深耕二三四级市场。

    其实，双方合并的本质需求还是市场吸引力，他们实现了资源的优势互补，因为，永乐在上海、长三角地区具有较强的优势，合并后，可以与国美的网络形成合力，继续巩固其地位，相反在国美的其他网络中，永乐处于稍微弱势。可以说，这种网络上的天然的优势互补，可以形成巨大的强势地位。这样国美永乐在中国市场就形成全国上下一盘棋了。

    国美收购永乐之后，家电连锁市场的“雁阵格局”没有被打散，不过“雁头”会更大。在未来很长一段时间里，家电连锁业的并购战都将持续上演。不过，以前是“大鱼吃小鱼”，今后将是“大鱼吃大鱼”或者“大鱼”跟“大鱼”合作。同时，随着家电连锁商规模的扩大，运营质量将会进一步提要，也就是说，当“网”铺得足够大的时候就必须提高“网”的质量。在规模和经营质量的双重作用下，家电连锁市场今后必然会形成由几家巨头企业来均衡支配市场发展的局面。

中国家电流通的核心在于改变经营模式

    目前家电连锁企业之间缺乏竞争的差异化，在家电连锁模式下，各企业表现出来的是相对雷同的运作模式，从门面选取到店堂陈列，从人员促销到售后服务，惟一不同的是各企业在竞争中的价格差异和追逐，在消费者眼里，各连锁企业之间的区别仅仅是价格高低，差异化缺失使家电连锁一直处于价格竞争的低层次运作上。所以，中国家电连锁传统的竞争模式不得不进行根本改变。

    目前家电连锁规模不经济的窘况也逐渐暴露出来。有数据显示，目前家电渠道商自身综合毛利仅为12％左右，低于国际同行的综合毛利，已经到了利润的底线。根据3月22日国美电器公布的2005年财报，其营业额达到179．59亿元，同比上升42％，但净利润并没有实现同幅度增长，仅上升2．7％。此外，2005年国美电器的毛利率也由9．63％下降为9．2％。

    同时，在国内一级市场已经出现了过剩的苗头，在上海、广州、北京等大城市，这些地区家电连锁店面已经出现了“过剩”的苗头，大中在北京接连关闭了几家店面就已经证明了这点。但国美、苏宁如果不采取收购的方式，扩张只能是扎堆开店、恶性竞争，而国美拿下永乐将腾挪出部分资金，同时还避免了店面的重复建设。

    在经营模式上，国内家电连锁业一直采取一种“类金融机构”的模式。家电连锁企业依靠更多门店的开张掌握了更多与制造商谈判的筹码，于是，长帐期的资金占用、地租以及其他杂费的收取就可以让他们高枕无忧，与之相伴随的是这些企业将大量的资金挪移到了利润丰厚的地产业务上去牟利，连锁企业已经演变成“银行”。

    国内家电连锁企业要想快速发展，抵御外资品牌，就必须练好内功，改变过去那种畸形运营的基因。规模虽然是一种抵御外敌入侵的方式，但也仅能延缓外资进入的步伐。而竞争对手数量上的减少将有助于企业更为深入的通过内部调整达到一个新的高度，而不是片面的追求量变、忽视质变。

    所以，今后国内家电连锁机构除了重视规模以外，还必须加强信息系统、采购、物流配送、店铺经营、服务意识等“软件”上的建设，而真正的核心竞争力不在店面数量上，不能依靠向制造商挤利润，而应该是挤干内部水分，改善和整合内容资源。

    在这方面，百思买的做法就值得借鉴。三年前，百思买启动了以顾客为中心的市场战略，将经营视野和中心由产品转向顾客。这个新战略的核心是销售和服务一切围绕顾客去做：满足顾客采购选择需求，满足顾客进店的体验需求，满足顾客个性应用需求。并对存货管理、零售交易、运输、店面管理等进行了系统的改进，从而成为世界顶级供应链，这是百思买真正核心竞争力所在。

    其实，家电连锁商本身是零售，而不是“银行”，对家电连锁来说，每个阶段都有自己的生活方式，“类金融机构”模式只不过是一个阶段性的模式。随着今后产业的发展，家电连锁商会“归位”，从原来的粗放式经营模式过渡到精细化经营的经营模式。所以，今后家电连锁市场将告别单兵作战的竞争形态，而进入大兵团规模作战的新时期。