一、引言

　　1981年香港的英资“怡和控股有限公司”（Jardine Matheson Holdings Co.Ltd）与美国的南大陆制冰公司（southland Ice Co.）①合作，取得了在日本以外展开7—Eleven便利店的权利，并于1983年在新加坡开设了第一家店铺。到1986年8月，该公司已在香港、新加坡和马来西亚分别拥有店铺153、34和13家。1985年度公司决算显示，便利店部门首次盈利，规模效益开始显现。为此，“怡和”考虑在香港以500家店铺为目标，并将新加坡和马来西亚的开店目标增加到400—500家，同时于1987年开始研究在韩国、泰国、印度尼西亚、菲律宾和关岛等地开店的方向[1]。

　　1989年新加坡的Cold Storage （Singapore） Co. Ltd.从“怡和”手里收购了新国内的62家7—Eleven店铺。之后，这些店铺又为其旗下的Goldman Fielder Watties收购。1992年11月日本大成建设国际株式会社的子公司Fittupatricks Holdings（FH）在以8 200万美元收购新大型食品公司Cold Storage Holdings（CSH）公司的零售部门上达成基本一致。1993年3月实施了收购[2]。CSH的零售部门共由134家店铺构成，包括便利店7—Eleven的特许经营店，“Cold Storage”、“Jasons Supermarket”等超市连锁、药局连锁店。另外，大成建设当时已在英国、台湾、澳大利亚、新西兰、西班牙等国展开了超市等业态。该公司想通过收购CSH的零售部门强化在东南亚的经营基础[3—4]。这样，大成建设拥有7—Eleven 新加坡（以下简称“7新”）至今。

　　7—Eleven在新市场的发展过程为我们研究零售企业竞争优势国际转移中的本土化问题提供了一个范例。之所以选择7新展开研究，是基于（1）7—Eleven1983年进入新加坡，在新进行便利店零售经营活动的历史较长；（2）与其他国家相比，新加坡的零售市场更独特、复杂，本土化战略的实施难度更大；（3）7新于1983年开张第一家店铺，到1985年度就获得盈利，出现规模效益，其本土化战略的运用非常成功。

　　二、相关研究综述

　　标准化与本土化是零售业国际化战略研究中普遍关注的问题。美国的Salmon与Tordjman是最早提出这一问题的学者，他们提出了在全球市场复制同一方案的全球战略（如专门店连锁）和在当地零售市场修正原有方案的多国籍战略（如超市、百货店）（1989）。在日本，有关该领域的代表性研究是向山雅夫、川端基夫和矢作敏行的研究。

　　向山在欧美零售企业全球化类型论等诸多研究基础上，指出欧美零售企业全球化类型论的共通特征是：（1）标准化的概念；（2）同一公司的全球复制；（3）商品的标准化；（4）市场营销组合的标准化；（5）社会文化差异的超越。但是标准化概念的不明确依然作为问题遗留着（1996）。另外，就标准化与本土化的关系，着眼于零售企业的标准化——本土化问题，向山指出，通过从备货战略的视角同时追求标准化与本土化，可实现零售企业的全球化。他提出两种备货形成概念：各国通用的标准化的“中心备货”和适应各国市场特点的独特的“周边备货”，多产品型国际企业，随着各国收入水平的上升，（1）各国的平均备货开始重复；（2）中心备货部分的重要性上升，周边备货部分的重要性下降；（3）这两个变化的结果，会导致各国间可共通的备货部分的发生（1996），由此推论，依靠中心——周边备货形成的统合，可克服全球化中的两难困境。
　　作为对零售企业国际化战略一般理论的尝试，川端不仅研究了欧美零售企业的全球化，还系统地讨论了向山等人在日本的诸多研究，在针对前人研究中遗留的基本课题，着眼于“市场捕捉方式的模糊性”，为使之明确化的研究目标下，提出了作为能更客观地分析各国市场同质性与异质性问题构造的“过滤器构造论”（2000）。它可被理解为，各国市场存在由历史、社会、经济决定的独特的市场特性，由各要素构造而成的市场特性具有随时间维度而发生改变的动态特性。川端指出，关于向山的中心——周边备货论，在收入的上升会强化市场的同质化倾向这一点上需要理论上的精密化，在论述日资零售业进入的“亚洲中产阶层市场”的特性的同时，验证了收入的上升与市场特性间的关系，即“市场同质化”论。据他的分析，亚洲中产阶层市场的特性比日本的中产阶层市场的特性差异更大。即，如果单纯地随着时间的推移或收入上升，亚洲中产阶层市场与发达国家市场的同质化在现实中不一定成立。关于跨国零售企业将在本国市场确立的事业模式转移到另一国市场时，应采用什么样的战略（标准化——本土化），可通过过滤器构造的比较来研究。简言之，在市场战略方面是否成功，很多地方有赖于母市场的过滤器构造（动态性措施特性）与东道国市场的过滤器构造（动态性措施特性）间“差异与共同性”问题，不仅强调单纯基于市场差异化的本土化战略，也强调包含基于把握市场间构造共通性的标准化（全球化）战略，应统合抓住两者（川端，2005）。
　　在《亚洲市场的脉络》东南亚篇（川端，2005）和东亚篇（川端，2006）中，作为连接“地域默会性知识”和“过滤器构造”的中心项，川端提出了“市场脉络”概念。即从“地域默会性知识”中只拿出决定消费趋向部分进行重组，就是“当地市场的脉络”。进入海外市场之际，首先需要观察，当把自己（企业或商品）置于市场脉络中时，与日本（母市场）相比，自身的“意义附加”与“价值附加”会发生怎样的变化；进而还需要判断，在母市场脉络中构筑的盈利体系与事业模式，在不同的市场脉络中会不会发挥作用、如何发挥作用。川端主张，应该在这种与市场脉络的关系性中研究和构筑“战略”（川端，2006）。

　今天，在零售企业国际化战略的一般理论中，可以说，标准化还是本土化是个大课题。对此持“并存性立场”的矢作敏行指出，通常，各国各地区市场特性的差异很大，除极少数零售企业外，为了适应当地市场，寻求修正或改变在本国市场标准化的事业模式是不可避免的。他根据这一立场，以“母市场的过滤器构造与东道国市场的过滤器构造间的‘差异与共通性’问题”为前提，针对本土化阶段中零售事业模式的标准化——本土化问题，提出以“完全标准化”、“标准化中的部分适应”、“创造性连续适应”和“新业态开发”为志向的4种本土化战略模式（矢作，2007）。据矢作的分析，在国际化中一定发生适应当地的问题，以此为前提的同时，把已有的在本国市场诞生、确立的“标准”向东道国转移作为零售企业国际化的另一个前提。总之，要在环境不同的东道国市场取得成功，需要一个让进入企业自身的“标准”适应当地的过程，只有兼顾标准化与本土化，外资零售企业的成功几率才能提高[5]。

　　说到国际零售企业自身的“标准”，必须引入“零售事业模式”的概念。依据矢作有关零售事业模式的实证与理论研究（矢作，1994；矢作，2000），成为国际化战略计划制定与实行的中心的“零售事业模式”是由以业态战略为中心的零售业务系统和作为支援业务的商品筹措系统、商品供给系统构成②。各系统的具体内容[6]是：零售业务系统由零售业态战略计划的制定及其运营、管理等子系统构成；商品筹措系统除商品采购活动外，还包含独特商品的企划与开发、筹措方的开拓与组织化。零售企业采取连锁组织形态时，本公司开发的独特商品（PB商品）的比率成为其战略要素；商品供给系统由库存管理、配送、流通加工、物流与信息流相关的情报处理等业务构成，是为采购与销售相分离的连锁经营架起的桥梁，构筑与运营店面起点的高效零售供应链成为其战略要素。

　　如上所述，分析零售企业竞争优势的本土适应时，必须考虑矢作的“零售事业模式”的转移。即需要分析以店铺属性为重点的零售业务系统、以物流为重点的商品供给系统、以商品开发为重点的商品筹措系统是怎样转移、怎样适应当地的商业环境的。

　　三、零售业务系统转移中的本土化

　　（一）特许经营体系的本土化

　　2006年4月7新拥有店铺317家，其中，特许店87家，其余为直营店③。特许店比率低的原因是，1986年7新刚起步时，当地企业家对特许经营并不感兴趣，有能力的企业家和商人纷纷独立展开事业，1989年特许店只有3、4家，特许费也非常低，到1996—1997年特许店有所增加，但也只有30家。另外，7—Eleven最初设想在新发展45%左右特许加盟店，因为在香港其加盟店比率超过50%，在日本和澳大利亚几乎都是以特许加盟店展开的。但新没有明确的特许经营相关的法律，必须由总部自身管理特许加盟店的行为，所以决定减少特许加盟店比率。

　　7新认为，要使特许经营体系有效运转，必须做好店铺指导工作。7新规定，只有积累丰富经验的店铺指导员才能成为负责人，并且既要承担店铺管理工作，也要承担从业人员的训练工作。很显然，店铺数越增加，事业越扩大，越易产生教育训练和管理问题。因为按照特许契约，加盟主享有总部提供店铺经营指导等多项权利，加之新加坡人教育水平高，熟知法律，所以如果店铺指导和管理不到位他们就会用法律攻击总部。因此，考虑到特许加盟店对7—Eleven的评价，必须充分注意管理问题。另外，如果不为加盟主经营最低一年时间的店铺，以使其确信总部具有能很好地指导和援助特许加盟店的卓越系统，确信总部拥有的财务系统和特许经营模式能充分发挥作用，就无法扩大特许系统。目前，无论直营店还是加盟店，7新店铺指导员们都对其进行同样的指导，以便能保持共同的流程、共同的政策和共同的水平。1997年左右，作为店铺作业的一个部门，7新专门设立特许经营管理部门，但因直营店与特许加盟店分离，无法协调行动，运转不利，不久合并了这两部门，使得无论哪种类型的店铺都置于一个店铺运营责任者的管理之下。

　　总之，7新在特许经营体系的运作上不断试错，采取了一系列切合当地实际的做法（见表1）。

　　（二）店铺版本的本土化

　　在当地便利店市场，7新的主要竞争者是政府所属的NTUC平价店，即由平价合作社运营的便利店。NTUC平价合作社是20世纪70年代初，以降低新加坡低收入阶层的生活费负担为目的，由全国劳动组合评议会（NTUC）的生协设立。以中低收入阶层为主要顾客，会员达40万人[7]。NTUC平价合作社运营的便利店店名叫“Cheers”，是2000年后开业的，截至2006年3月末拥有连锁店铺50家。因在实现100家连锁店目标过程中遇到了困难，进而与埃克森石油合作展开了G店④。目前，在新加坡，壳牌、加德士、新加坡石油都展开了G店，竞争十分激烈⑤。

　　1997—1998年，7新将所获利润进行了再投资，积极重构和升级店铺运营系统，进一步提高商品和服务质量，努力改善企业形象，打造了快速增长的良好局面。Cheers观察到这一情况后，也打算通过改变店铺外观、投放新商品等措施来与之抗衡。此外，7新的举动也受到了其他竞争者的关注。这些竞争者是指含夫妻店、KIOSK、药局在内的约1 500家小型独立零售店。KIOSK通常由印度出生的人经营，主要销售香烟、报纸、点心、红酒，店铺规模在10—100平方英尺，多数为20平方英尺左右。本来KIOSK具有很强的报亭元素，但现在销售的商品品种很多，甚至配有小型冰箱用来销售可口可乐等。药局既销售常用西药、中药，也销售香烟、酒类、矿泉水、可口可乐。另外，小型超市作为竞争者也开始抬头。小型超市销售的商品以食品杂货为中心，大约有300—400家。为了对抗小型超市，7新主动实施差异化战略。作为商品差异化的一环，特别推出冰冻碳酸饮料“slurpee”⑥、软饮料BigGulp、奶油冰激凌等独创商品。7新从创业时的1983年就经营这些独创品牌商品。由于这些商品在7新以外的店是买不到的，所以7新积极强化广告宣传，扩大品牌知名度，努力谋求与竞争者的差异。

    新加坡地少人稀，这使得无论谁都能简单地照搬7新的标准店铺版本，如Cheers等竞争者动辄就模仿7新。模仿的结果极易造成各连锁企业店面形象趋同，顾客对店铺感到厌烦。因此，7新认为，要吸引顾客必须经常变革。于是，7新经常创造差异化的概念，创立新型店铺，进行差异化的店面布局，提供差异化的商品和服务。特别是在建造店铺时，务必做到在不使用昂贵建筑材料的前提下，保证外观好看、易于辨识。为此，每隔3—5年就装修一次店面，使店面清洁、新颖、美观。7新认为，要在市场规模小、地窄人稀的新加坡建立竞争优势，应使店铺成为时尚的传播基地。为此，7新将目标市场锁定为年轻人，特别是10—25岁的年轻人。在客层男女比上曾经是男性占60%左右，但近年来通过提供特定地域的商品、美容健康用品、化妆品、发带等，使男顾客占比降到55%，女顾客占比升至45%。

　　为了反映新加坡的市场竞争状况和地理特性，7新在以标准店为基础的同时，还展开了实行不同营销策略的多版本便利店（见表2）。

　　四、商品筹措系统转移中的本土化

　　7新店均经营商品1 500—1 600种。从销售额构成看，香烟占28%，可口可乐、矿泉水等饮料占10%，啤酒占9%，报纸、杂志、漫画等书籍类占8%，自有品牌商品slurpee、BigGulp、奶油冰激凌占5%，新出炉食品占5%，面包类商品占4.5%，点心、快餐类占4%，女性商品占2%。实际上，香烟在全球7—Eleven店铺中的销售比重一直很高，但新政府早已颁布了针对公共就餐场所的禁烟政策，而7新位于住宅区的摊床和食品中心就属禁烟之列。鉴于新政府未来会进一步强化禁烟政策，7新正在增加面向女性的商品和三明治等新出炉食品、水果等商品的经营。为此，2005年该公司选拔有酒店工作经验的厨师长作新出炉食品的开发主管，在公司内开发新产品的烹调法，将7—Eleven专用商品“Quick Bite”的烹调法提供给制造商。7新如此在新出炉食品上加大投入，其用意就是以新出炉食品填补未来香烟经营的减少。

　　另外，目前在被当作啤酒分类的酒类中，葡萄酒增长迅速，尤其是相当于一玻璃杯的小瓶装葡萄酒非常畅销。葡萄酒经营占酒类销售总额的23%，其原因是人们普遍认为喝葡萄酒有益于健康。不仅7新，G店与Cheers也备有同样的葡萄酒，因而竞争很激烈。值得注意的是，近年来7新还增加了玩具的经营，以吸引更多的父母带孩子来店。

　　在独创商品的开发上，7新与制造业者共同合作，其代表性的例子是与nesure共同开发的土豆泥。它发端于nesure的如下劝说：可开发土豆泥作为7—Eleven的专用品，该商品如在新国内以1新加坡元销售的话，将非常有竞争力，同时毛利很高。因为说是专用品，所以7新决定与nesure共同开发。当时，7新向nesure提供的不是直接的销售数据，而是指标化的数据，以此共享情报。

　　为了开发独卖商品，7新还派商品规划部长李连崇（音译）到台湾，与台湾最大的食品企业“统一”交涉共同开发商品事宜。结果，7新的全新专有商品——奶茶中添加果冻、包装精美的“泡泡茶”很快问世。在开发和引进新产品上，7新一贯秉持本土化原则，如从美国引进冷冻食品Corn Dog时，将其改为新加坡式的香辣风味，以迎合当地消费者的口味；对从泰国引进的价格便宜、包装粗糙的商品，将包装改为豪华型，这样既能提高商品附加值，更能满足新加坡顾客的消费心理。由此，7新得到一个经验：商品需要本土化，为了适合当地，改变商品样式也很重要。此外，7新还与日本化妆品公司合作销售品牌化妆品。其背景是：在少子老龄化不断进展的日本，面向大众市场的化妆品销售额趋于弱化，各化妆品厂商纷纷通过强化亚洲市场营销战略，扩大高附加值产品的销售。例如，高丝从2004年开始与7新联手经营价格适中的新品牌“菲希欧”。

　　在商品群管理上，7新为避免其他店铺的模仿、满足消费者的需求，除500种核心商品外，还设定了可灵活、自由选择的商品群。核心商品是极为相同的商品，如香烟、啤酒、报纸、饮料、感冒药等。这些商品哪家店都必须经营，因为无论谁都可能要购买。相对于核心商品，可灵活、自由设定的商品群则因店铺立地、店铺版本而异，一般由店长酌情决定，是个店竞争力的源泉。

    五、商品供给系统转移中的本土化

　　（一）物流系统的本土化

　　在新加坡、台湾、泰国等东南亚国家或地区，实质上不存在日本式的批发商，只有厂商与零售店间的直接交易。为此，7—Eleven在台湾设立了日本大型食品批发商“菱食”与台湾最大的食品厂商“统一”的合办公司——“结盟行销”，构筑了便利店所需的高效的多频率少量配送系统[8]。与台湾一样，新加坡的流通系统也是传统式的。新加坡自十九世纪后半叶作为东南亚的中转贸易港，一直在东西贸易上发挥着重要作用。因此，无论是新当地企业、还是在新的外资企业都精通贸易，善于将贸易业务与批发机能一体化，零售业也常常从事直接贸易业务。新批发业的特色是，因地域狭窄，市场规模小，流通路线短，故无需将批发机能细分；食品流通采取直销方式，大多由制造业者直接卖给销售店[9]（见图1）。但是，由于经济崛起、国民生活水平的提高，新正在迎来流通现代化的时代。伴随现代连锁经营的发展和零售业的规模化，新批发业的变革指日可待。

　　7新的供给系统与新加坡的流通大环境相似。该公司1996—1997年左右时采取的是直接向店铺配送所有商品的方式，但1997年导入了利用流通中心、称为“流动干线”（flow through）的集中库存管理系统。一旦各店铺将订货传送给总部后勤部门，该系统就会整理各店的订货，然后传送给供货业者。通过该系统配送的商品占销售额的45%。报纸是直接向店铺配送，香烟类商品的一半是直接向店铺供货，另一半通过“流动干线”交货。余下30%左右的商品由制造业者独立管理物流。这是因为经由“流动干线”时，制造业者无法独立进行市场营销活动、销售活动、强迫销售等。7新的供给系统与7—Eleven香港相同，但不是像日本那样的全面的共同配送系统。例如，7新对独创的三明治和便当类商品，采取由供货业者用冷藏车直接从工厂向店铺配送的形式。因为，现在7新只有400家店铺，市场小，很多供货业者认为，与利用共同配送中心相比，直接交货更经济。

　（二）情报系统的本土化

　　7新是美国的7—Eleven.Inc在新加坡的受许方，它要定期与美国的总公司进行对话，同时总公司向其提供在美国拥有的营销和新产品开发情报，并要求其遵守营业指导方针。另外，7新至少每年举行一次与邻近各国的运营公司的集会，会议地点一般在新加坡或泰国曼谷，偶尔在美国。届时各运营公司的CEO悉数到场，采购部和营销部负责人也参加此会议或其他会议，运营公司间就先进的管理经验、如何相互学习等事项交换和共享情报。

　　7新独立施行本土化路线，在商品和服务的开发方面，提出了许多创意，并将其与美国的总公司以及亚洲各国的运营公司共享。7新特别强调共享这一做法。如1997年导入了电子收银机，从传统式的收银机转移到读取方式，并与7—Eleven香港共同进行，因为7—Eleven香港和7新同为大成建设株式会社所有。目前，7新与7—Eleven香港不限于店面收银系统，就连后勤系统也是相同的，而且，7新的这些系统也被导入了中国深圳、广州、澳门的各7—Eleven运营公司。

　　在现场作业管理方面，7新有效运用了7—11日本开发的单品管理技术。因为便利店经营中食品占很大比重，特别是新出炉食品，订货过多，会产生高额废弃处理成本，且该成本由特许加盟店负担；而订货过少，会造成销售机会损失，所以，加盟店必须慎重订货。为此，总部劝说7新依靠单品管理进行产品的销售分析，而不依靠整个销售额。当然，在单品管理的应用上也面临一些问题，如各加盟主的熟练程度参差不齐；如何根据分析结果持续改善店铺商品结构，以更好地适应当地顾客的需求。

　　7新的母公司southland在1990年代重组过程中就导入了7—11日本开发的零售情报系统⑦，但并未照搬，而是为适合美国的情形进行了修正。7新在导入该系统时也学习了母公司的做法，同时，作为运营公司，经常留意当地零售环境的变化，逐渐加大对当地市场调研方面的投资。比如在POS以外，为收集消费者需求信息，7新至少两年进行一次有关整个事业的调查，同时也进行消费者调查；每年还针对特定的商品或地区等主题实施敏捷式焦点调查；与中小学、大学、专门学校协作，以许多学生为对象进行特定主题的民意调查、询问调查、出口调查⑧等。调查结果对于了解消费者的要求是什么至关重要。如在获得学生的调查结果后，根据学生反馈的意见，设计出许多新颖的陈列台等。

　　为了解市场动向，7新定期利用专业调研公司“尼尔森购物顾客动向”的情报；通过美国、英国、欧洲大陆发行的以《便利店新闻》为首的杂志来收集情报；经营者和经理出访国外时直接在当地收集相关情报。此外，还进行了事例研究⑨。

　　7新非常善于活用市场调研成果。例如当获悉小包装咖啡流行时，遂从美国引进了“咖啡王”（Café Select）。由于事先了解到美国的咖啡甜度高、不适合新加坡顾客，所以供货商按其要求开发了低甜度咖啡。说起这次合作，还有一段小插曲。当时，供货商与7新都忘记了新加坡常年气候湿热，结果，咖啡粉板结，全粘在咖啡机上了。于是，为适合新加坡，开发了抗潮湿包装商品。

　　六、结论

　　以上就7—Eleven在新加坡的事业展开特别是本土化过程进行了研究。最后，依据7新的案例研究，对零售企业竞争优势国际转移中的本土化进行理论总结。

　　图2 零售企业竞争优势向海外的转移与本土化

　　零售企业竞争优势国际转移中的本土化逻辑（见图2）可整理成三方面：（1）要从母国向东道国转移怎样的竞争优势；（2）东道国的商业环境与母国有怎样的不同；（3）如何使竞争优势适应东道国的商业环境。当然，正如从零售企业国际化战略的相关研究和7新的案例研究中所了解的那样，东道国的商业环境呈动态变化，可以将本土化作为动态过程来把握，如某一时期不能转移的竞争优势，通过改变形式就可以转移。另外需要说明的是，商业环境不仅包括经济方面的环境因素，如收入水平、相关产业的发展情况、基础设施状况等，也包括制度和社会方面的环境因素，如政府的政策、相关业者的商业与交易习惯、消费者的生活方式与习惯等。

　　如波特（1992）在《国家的竞争优势模型》一书中指出的那样，为了使有国际竞争力的产业发展，一国良好的商业环境是不可或缺的。波特认为，商业环境因素主要包括“要素条件”、“需求条件”、“关联产业”、“企业的战略、构造及同业间竞争”。7新的案例表明，与波特主要涉及的“经济上的商业环境因素”相比，政府政策、商业习惯、生活习惯等“制度和社会上的商业环境因素”更是零售企业进入国际市场进行本土化时应考虑的因素，即与制造业相比，零售业更易受到制度和社会方面的商业环境的重大影响。

　　“7新”案例研究的意义在于，以零售企业国际化战略的相关研究为线索，同时弄清了7—Eleven便利店连锁零售企业在新加坡的商业环境下为转移竞争优势而进行本土化的过程。要深化零售企业进行竞争优势国际转移中本土化的一般逻辑，尚需比较研究零售业与制造业国际转移中的本土化过程。这可作为今后的研究课题⑩。

　　注释：
　　① 1991年，7—11日本与伊藤洋华堂共同收购了美国陷于破产危机的southland公司。之后，7—11日本将自己培植起来的便利店系统导入了southland公司，并完成了重建。2001年，southland公司在纽约证券市场重新上市，2002年为了能更明确地表示事业内容，southland公司更名为7—Eleven Inc.2005年2月7—11日本取得了伊藤洋华堂的持有股份，使美国的7—Eleven Inc.成为其完全子公司。

　　② 零售事业模式是从技能与组织两个维度看待连锁店的经营革新行为的分析框架。基于日本便利店系统和英国超市的实证分析而导出的这一概念由零售业务系统、商品筹措系统和商品供给系统3个机能性子系统构成（矢作敏行，2007）。

　　③ 关于7—Eleven 新加坡的以下相关内容基本来自日本学者川边信雄对该公司CEO“Benjamin S.K.Eng”的询问调查（2006年3月29日15：00—17：30）。

　④ 在新加坡和马来西亚，通常把与加油站并设的便利店称为G店。

　　⑤ 关于新加坡便利店的发展情况可参照：川辺信雄.アジア諸国におけるコンビニエンス·ストアの生成と発展─セブン—イレブンの事例を中心として.早稲田商学第373号，1997（7）.

　　⑥ Slurpee（思乐冰）是一款由7—Eleven便利店研制的碎冰饮品，于1967年首次推出。它与其他冰品不同之处是，直接将糖浆与碳酸水混合成的汽水冷冻成冰沙状，与一般碎冰或冰沙的制作方式不同，故其口感较汽水或冰沙都要凉快。它只在7—Eleven销售，同时也是注册商标之一。

　　⑦ 关于为重建southland公司、向其转移7—11日本的便利店系统的相关内容可参照：川辺信雄.倒産と再建の経営史─セブン—イレブン，Inc（旧サウスランド社）の事例研究.早稲田商学第397号，2003（6）；金顕哲.流通業における組織間学習─サウスランド社の再建過程における2社間学習を中心に.流通研究第2巻第2号，2001。

　　⑧ 出口调查原指在日本各种政治选举中，让刚投完票的投票人回答所投的候选人或政党等，以此为基础预测当选人或政党获得的席位数。具体做法是根据选区的大小，随机抽取各选区的投票点，调查者在投票点的出口向刚投完票的投票人发调查问卷，让其以选择方式回答。后来这种调查方法也被应用到政治市场以外的领域。

　　⑨ 即研究某店铺的具体成功或失败事例，使其体系化，以供其他店铺借鉴和共享。

　　⑩ 板垣博的“基于以多品种少量生产为特征的日本型生产系统的适用与适应观点”（板垣博.日本式经营与生产系统和东亚.minerva书房，1997），是关于日资制造业的本土化的先行研究，比较研究日资零售业与日资制造业本土化时，需要在参考先行研究的同时，考察日资制造业竞争优势（日本型生产系统）国际转移中的本土化与日资零售业的情形有无不同、有何不同。

　　参考文献：

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　　[4] デアリー·ファーム─中間決算好感し堅調，積極的な海外展開も評価（銘柄点検）[N].日経金融新聞，1992—11—13.
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