战略管理过程的特点

   战略管理是一个过程：五项任务之间的界限是一种概念上的界限，而有是一种将这几项任务中的部分和所有割离开来的篱笆。

　　制定战略展望，建立目标体系，制定公司战略，实施和执行战略计划，以及评价业绩，基本上勾画出了战略管理的任务。但实际上，并不会分得如此清晰，也并不一定严格按照这个顺序进行。如图1—1所示，在这五项任务中存在很多的交叉影响和循环。例如，在考虑应该采取什么样的战略行动往往会涉及另外两个问题：这些行动实施起来是不是有满意的结果?如何实施这些行动?对公司战略展望和组织使命的选择和制定也映射到公司目标的建立中(其中，这二者在公司发展方向方面都有着重要的意义)。目标体系的建立需要考虑当前的经营业绩、提高当前经营业绩的战略手段以及当公司面临挑战时公司实际所能获得的成绩。对公司战略的抉择相制定又同下列问题相互纠缠交织：公司的长期发展方向的选择，公司是否在所有的关键的财务领域和战略领域建立了目标体系。显而易见，制定组织使命、建立公司目标体系和制定公司战略的公司发展方向选择任务要结合起来，作为一个整体来进行，而不能割裂开来。

　　第二，这五项战略管理任务的完成并不是同管理者的其他责任和职责分离开来的，如：日常的经营管理，处理公司所面临的危机，参加管理会议，审查信息，处理人员方面的问题，承担待殊的任务和民事义务，等等。因此，从整个公司的成败这个角度来讲，对战略进行管理是至关重要的一项管理职能，但具体到公司中的每一个管理者来说，并不是所有的管理者都面临这个问题。

　　第三，战略的制定和实施需要管理者所付出的时间无定数。各种变化的发生是无序的，是不可预见的。各类事件的发生可能忽如一夜春风来，也可能来如抽丝；它们的发生可能是独立的，也可能如机关枪连射是成一序列的：它们对战略的影响可能是易于估计的，也可能很难。因此，对公司战略计划的评价和调整，有时可能要花费大量的时间．而有时则片刻足矣。特别地，正如寻找战略变革的途径一样，权衡实施战略变革的时机也有诸多的技巧。

　　最后，战略管理中的一个持久的耗时的一个侧面是：使每一个个人取得对战略起支持性作用的业绩，做出最好的贡献，不断地改善当前战略的内容和执行效果，从而使当前的战略渐入佳境。管理者往往将他们绝大多数的精力花费在一点一滴地改善公司的战略，而不是花费在对当前的战略进行一些根本的变化。过多的变化往往搅乱公司的员工，在公司的顾客造成一片混乱，这通常是没有必要的。在大多数情况下，不断地改善当前战略的执行情况往往会有很多好的结果产生。持之以恒地改善一个优秀战略的实施和执行，通常是通向战略管理成功的道路。