（世经评论·北京）中欧纺织品事件不仅给中国服装生产企业带来重大灾难，而且也几乎给欧洲零售商带来灭顶之灾。
　　
　　中欧纺织品事件诱发欧洲零售业危机
　　
　　在此之前，欧洲服装零售商早已发出警告：如果再不放松对中国纺织品的进口限制，他们的商场将在两周内“缺衣少穿”。甚至有零售业专家惊呼：“这是自二战以来最大的服装危机”。
　　
　　在这一事件中，包括英国马莎百货在内的大型连锁零售商都受到了严重影响。马莎百货所销售的服装中有30%都在中国加工，在中国纺织品大量滞压无法入关的时候，他们另寻对策：或者将一些生产计划转移到斯里兰卡、孟加拉国和菲律宾等亚洲其他国家，或者将中国服装运到挪威、瑞士和加拿大等非欧盟国家销售。
　　
　　当然，像马莎这样的大型零售企业所能做的，中小型企业却未必有实力来如法炮制，更多的企业是面临破产命运。
　　
　　近些年来，中国服装之所以备受青睐，不仅仅得益于价格优势，而且还得益于中国服装加工技术的逐步提升。中国企业可在三至四周内按照图纸生产出名牌时装，生产成本比全球平均成本降低20%，也因此包括像意大利普拉达这样的著名时装公司在内的多数欧美时装企业都愿意将服装的加工生产放在中国。
　　
　　然而，此次中欧织品事件的爆发，也暴露出零售商供应链的风险防范能力是如此的薄弱。
　　
　　营运效率的提升也增加了营运风险
　　
　　在过去十几年里，企业管理层在提升运营效率方面取得了长足进步，他们通过减少库存，外包核心业务（包括向海外外包），减少供应商数量和进行全球采购，使得公司营运变的日益精简与高效。根据调查，仅美国汽车行业实行的即时生产这一项每年就省下10亿美元的库存保管费用。
　　
　　即时生产、全球采购、供应商管理库存等举措确实可以显著提高企业的供应链效率，但不幸的是，在企业营运效率得以提高，营运成本得以降低的同时，相应的营运风险却随之增加，企业在越来越高的风险环境里变得日益脆弱，运营的弹性已经上升到前所未有的重要地位。
　　
　　过去，供应链一直被认为是简单而又直接的，生产、运转、物流、存储、分销、存货管理都是按照既定的日程进行，企业的所有运作流程也总是井井有条。然而，这已经是数十年前的供应链模式了，今天企业管理的业务流程已不再像沿着固定轨道行进的地铁，会有固定的到达和发车时间，让你完全掌控，而你只需要在列车上悠闲地享受你的咖啡。
　　
　　2005年8月，当中国的近8000万件纺织品因配额问题被扣留在欧洲各个海关的时候，丹麦最大的纺织品集团Bestseller首席财务官保尔·劳尔森这样预测2005年圣诞节的情景：“虽然商店里不会空荡荡，但我们的秋季服装系列还缺许多品种，今年圣诞树下的礼物包里不会有衣服了。”
　　
　　此次，由于扣押在欧盟海关的服装总数超过空前，地处欧洲的零售商正在面临前所未有的缺货危机，面对这样一个危机，像麦德龙、家乐福、H&M等欧洲大型零售商和经销商也在想办法在短期内向孟加拉国、印度和柬埔寨等国家下达纺织品订单，减轻可能发生的缺货危机。
　　
　　而欧盟贸易专员却在一旁批评欧洲的进口企业和零售商在明知2005年7月11日配额协议生效日前大量下单，试图突破关于配额的限制。而一些大型零售商则认为欧盟缺乏对于贸易往来的规则的了解，更不了解订单和交货之间往往存在时差。
　　
　　关于纺织品的配额问题，与之相似的还有美国市场。
　　
　　中国纺织品一般的出口渠道，是卖给美国或者欧洲的批发商。在美国，主要出口渠道有两种：一是美国的纺织品批发商，他们并不直接参与零售，而是将批购的中国纺织品卖给超市，或者是二级批发商，然后再由众多在中国被称为“二道贩子”、“三道贩子”的中小批发商，将货物铺到美国市场。另一种渠道是大型的零售企业在中国的集中采购，比如沃尔玛是全球采购纺织品服装最多的企业，年纺织品服装采购量高达110亿美元，其中近50亿美元纺织服装采购自中国。这两种销售渠道，能消化掉中国出口到美国的高达80%的市场份额。
　　
　　无国界生产考验零售商供应链
　　
　　曾几何时，香港模式成为了全球公认的无国界生产的典范。某企业从欧洲的零售商手中获得了10000件成衣的订单，然后在韩国或者印度尼西亚的分支机构直接采购纱或者面料送往中国台湾进行纺织或者染色，同时，由于日本的拉链和纽扣是最好的，而大部分都是在中国内地生产，因此他们会在中国内地的工厂定购拉链，之后由于配额和劳动力的问题，再把纱和拉链运到泰国生产。在收到订单五个星期之后，10000件成衣就已经放在了欧洲零售商的货架上了。
　　
　　诚然，这种高附加值的全球化产品具有很强的市场竞争力，但是由于其需要更多的企业和区域的协同作业而造成很多未知风险融入其中。
　　
　　Gartner公司预测；在未来的五年中将有五分之一的企业会有危机，其具体内容可能是从火灾到严重的IT系统故障中的任何一项；在经受危机考验的公司中，有60%会在两年内被迫倒闭。
　　
　　随着市场竞争压力的提升，企业需要不断地提升自己的运营水平，零售商和制造商都在试图将自己的库存减少到最低，而这种低库存的风险也是巨大的。如今的零售商越来越依赖自动补货和供应商管理存货的方式来进行物流管理，在这种情况下，即使短短几天的延误，也可能造成商品的短缺，销量下降。
　　
　　看来，供应链水平越高，企业所面临的风险也就越大，缺货的风险也就越大，尤其是企业在将非核心业务进行外包业务的时候，已经渗透进入价值链上每一个环节，从订单管理，产品生产到分销，虽然外包能够大幅度降低成本，提高服务水平，但是它也会增加风险，因为这样一来，一些重要的运营管理就落入公司外部，业务接口数量以及潜在的风险因素也就会增加。
　　
　　为了提高效率，企业越来越把注意力集中到内部和外部供应的来源上，他们正在合并生产基地以便取得规模经济效益，并且在建立战略性供应伙伴关系。尽管供应商整合有很多好处，但是这样也会提高一次危机的潜在影响力。
　　
　　但是不幸的是，大多数企业在采用上述措施的时候，认为他们处于一个相对稳定的、可以预测的环境里，然而事实并非如此，公司对于全球供应商和合作伙伴构成的复杂网络的依赖性日益增强。如果网络上有一个关键成员停工，整个系统都可能瘫痪。
　　
　　如今，风险管理已经不可避免的成为一项极具有战略性的职能，预警风险或许会影响企业的运营绩效，但是一个没有抵抗风险能力的企业又怎么能生存在充满危机的环境中呢？
　　
　　供应链中有风险，各个企业要多小心啊!