| 供应链提升：家电业转型期的生存战略 |
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| 作者：韩丹 来源：2006年10月11日 经济参考报 人气： 时间：2006-10-11 16:37:39 进入论坛 |
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“厦华要生存下去，关键在于能否对供应链实现真正意义上的改革，小米加步枪超过对手。”厦华电子董事长郭则理最近站在决策者的角度上说出了家电企业的心声，那就是提升供应链管理水平。这既是中外企业的根本差距所在，也是寡头竞争的核心，更是中国家电业今后发展面临的真正挑战。
中外企业的差距
中国彩电业经过多年发展颇具竞争力，成长出许多名牌企业。如今，以TCL、长虹、康佳、海尔、海信、创维为首的一批彩电企业为了赢得在平板彩电时代的一席之地，与跨国巨头生死较量。特别是规模化生产使平板电视的价格快速下降，中外巨头的价格拼杀尤为壮观。与此同时，中外巨头的差距也越来越明显，这个差距不只是技术、品牌，而且是企业供应链的响应速率。
郭则理算了一笔账：“一台32英寸的液晶电视，成本5000元，在市场卖5990元，企业还有990元即18%的利润，但是这台电视很快就卖到4900元了，企业整个链条动不起来了，马上就会亏本，这才是我们现在存在的问题。”
有彩电老总总是担心采购面板的数量不是多了就是少了。采购多了价格自然会低于成本，采购少了满足不了市场需求。平板时代技术与价格快速反应的特征，令习惯于规模作战的国内彩电企业多有不适，一旦点儿踩不准，就会造成重大损失。而避免损失、提高主动性的关键在于提升供应链的响应速度与效率。
所谓供应链，是指原材料从供应商那里通过工厂制成产品最终到达顾客手中的整个信息流、物流和服务流的过程。郭则理认为，通过人治管理、信息化管理，可以使供应链快速运转，使全体员工整齐划一地流畅运作，英文叫JUST IN TIME——“准时生产”，或者称之为“精益管理”。也就是要企业在各个环节都不能缺少的情况下，提高传递速度、保证传递信息的一致性。
“供应链的改造确实是一个翻天覆地的改革。连很细的动作，都需要改造，比如改变装置的摆放位置，让生产线上的员工少转身一次，就节省半秒钟，假如一个员工一天要多转身2000次，那就是多1000秒即十几分钟，供应链的改造就是要减少这种浪费。论管理的话，中国的彩电企业，仅仅是小学生。”郭则理说。
寡头竞争的核心
在每年消失几十个品牌的空调行业，企业供应链的改造也是当务之急。赛诺市场研究公司发布的《2006冷冻年度中国空调业白皮书》显示，空调业寡头垄断形态初显。美的、格力、海尔前三个品牌市场份额合计达55.8%，前十位品牌合计达85.1%，创历年最高。与此同时，空调业面临“寒冬”——总销量下降、绿色环保指令、产能过剩、原材料涨价但产品价格难于上涨。在激烈的竞争态势下，“渠道为王”的战略已不能解决根本问题，通过提升供应链的管理水平，把关质量、控制成本与减少库存才是企业生存下去的保障。
志高空调董事长李兴浩表示，当前的企业竞争是供业链的竞争，无论是经销商还是供应商，任何一个环节都不能忽略，否则企业一定会出问题，空调业要树立供应商与经销商同等重要的观点。李兴浩告诉记者，最近两年行业众多品牌萎缩或退出，危机都出在供应链上，一些厂家难以承受2006年全球铜材、钢材价格上扬的成本压力，采取偷工减料或采用劣质原材料的办法应对市场，生产劣质低效的“病态空调”，损害消费者利益。
空调业素以“渠道为王”闻名。格力空调就是凭借渠道模式的创新，即与经销商结盟成立区域股份制销售公司，攀登到行业老大的位置。但是，在人民币升值、原材料涨价、欧盟“双绿”指令以及其他环保壁垒的压力下，空调企业缺乏供应链竞争力的短板凸显，本土化营销、廉价劳动力成本、规模化扩张等诸多优势不复存在。李兴浩告诉记者，如何从源头加强对原材料供应的质量控制，打造强势供应链体系，是当前行业升级的关键，而志高空调将把供应链管理提升到企业战略层次上来。
事实上，海尔早在数年前就大刀阔斧地进行企业流程改造，从而奠定了其在家电业举足轻重的市场地位。但时至今日，供应链的改造已不是单个企业牟取竞争优势的法宝，而是整个行业发展进入转型时期的一种必然选择。
家电业面临的真正挑战
我国家电业经过20多年的发展，已由规模战、价格战的粗放式经营时代发展到价值战的差异化、精细化经营时代，也到了参与全球竞争的关键时期。但是，家电企业面临许多难题——缺少技术话语权、国际化举步维艰、营销策略同质化等。事实上，家电企业的生存与发展绕不开一个命题，那就是提升供应链的竞争力，因为技术创新、生产、营销、服务等多个环节统统存在于这个链条上。对供应链的改造是家电企业面临的挑战。
郭则理坦言，家电企业的供应链要形成真正变革，虽然是“小米加步枪”，虽然设备不好，但是机制效率、反应速度、作战能力要超过对手，这才是企业的核心竞争力，也就是供应链的质量和速度。
市场调研公司iSuppli的负责人也曾表示，公司能否将供应链提升到战略层次，在一定程度上决定了公司的竞争力。“以戴尔为例，戴尔把供应链看作战略变量，公司的每一名员工都在努力降低成本，提高灵活性、减少库存和更迅速地收回资金，这些举措提高了戴尔的财务表现。”
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